小肥羊公司人力资源管理战略研究

学    生：袁  波

指导老师：杜云月

（湖南农业大学东方科技学院，长沙 410128）

    摘  要:二十一世纪是知识经济的时代，可见企业的竞争归根结底是人才的竞争。人才是知识经济时代企业发展的动力之源，人力资源将是企业制胜的关键。因此，对人力资源进行有效而合理的管理、开发，最大限度地发挥企业人力资源的潜能，对于企业目标的实现具有重要意义。

    本文是理论和实践有机结合的产物。同时文中所运用的一些战略方法以及所涉及的战略管理理论和思路，具有较大的普遍性和实用性，对其他企业的人力资源战略管理都有着一定的指导和借鉴作用。

    关键词：人力资源;人力资源管理战略研究;指导和借鉴

The study of little sheep’s human resource management strategy

Author:YUAN Bo

Tutor:DU Yun-yue

(Oriental Science ＆Technology College of Hunan Agricultural University, Changsha 410128)

    Abstract:The twenty-first century is the era of knowledge economy, visible enterprise competition in the final analysis, it is talent competition. Talent is the age of the knowledge economy enterprise development power source, the human resources will be crucial to the enterprise. Therefore, the human resources for effective and reasonable management, development, maximize the enterprise the potential of human resources, to achieve the goal of enterprise has important significance.

    This paper is the theory and practice of the organic combination of product. And the use of some of the strategic methods have involved the strategic management theories and ideas with greater universality and practicality of other enterprises the strategy of human resources management has a certain guidance and reference.

    Keywords: human resources; human resource management strategy research;guidance and reference

    一、绪论

    (一)选题的研究目的

    目前，包括小肥羊公司在内的我国企业的人力资源管理多数处于传统的人事管理阶段。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中，人力资源管理还存在着一些问题，可以归结为：一是不了解人力资源管理为什么重要，不了解人力资本与人本管理，传统的人事管理观念亟待向现代的人力资源管理观念转变。二是不知道企业资源管理工作应该做些什么，人力资源部门与业务部门在人力资源管理工作中的责权关系如何界定。三是不知道如何去做人力资源管理工作，人力资源管理缺乏科学规划，岗位职责不明确，对员工的培训和开发工作没有充分重视，人员考核不够规范，人员激励措施缺乏科学性。四是在这一转变所触及的问题太多，且比较敏感，许多方面涉及到职工的切身利益，需要慎重操作。五是现代人类资源管理是基于西方资本国际及其市场经济条件下形成的，我国企业在学习借鉴中要结合自身实际，把握实质，吸收精华，剔除糟粕，需要一个认知和探索的过程。可以说企业的人类资源管理，是管理改革的瓶颈，也是改革滞后的环节。对于企业来说，如何提升人类资源管理工作水平，通过人类资源的开发增强企业核心竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。

    (二)选题的研究意义

    二十一世纪是知识经济的时代，可见企业的竞争归根结底是人才的竞争。人才是知识经济时代企业发展的动力之源，人力资源将是企业制胜的关键。因此，对人力资源进行有效而合理的管理、开发，最大限度地发挥企业人力资源的潜能，对于企业目标的实现具有重要意义。同时中国已加入WTO，面对科技进步、经济全球化和世界多极化等诸多趋势，小肥羊等民营企业也面临诸多挑战，尤其是在人才方面的挑战最为严峻。“国以人兴，政以才治”，只有大力进行人力资源管理和人才队伍建设，发挥企业人力资源丰富的潜在优势，走人才强企之路，才能使抓住机遇、赢得挑战从根本上提供综合实力，在市场竞争中处于持续的竞争优势。因此，人力资源开发与管理及其战略性研究具有特别重要的意义。本文正是着眼于小肥羊企业人力资源管理发展战略的构建，通过对小肥羊公司人力资源管理现状的分析，结合现代人力资源战略管理的相关理论对小肥羊公司人力资源管理现状突出的问题提出新的人力资源战略构想。使小肥羊公司的各种资源达到有效的配置和利用，实现跨越式发展、可持续性发展。如此对小肥羊公司的发展具有现实的意义，同时对中国民营企业建立现代的人力资源管理模型，也具有普遍的指导意义。

    1.国外研究现状

    道格拉斯·麦格雷戈(2005)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求^[2]。企业应该把握好对员工人性的区分，这在对人力资源管理的工作间接和直接的影响着员工对公司的付出程度和态度。

    在80年代威廉·大内（2003）提出了具有重大影响的“Z型组织"的理论，认为： “提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，Z理论为以人为本的思想提供具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与^[15]。提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感说到底就是怎么样才能使企业每个人的努力彼此之间协调起来，从而产生最高的效率。这也体现了每个员工认识到企业价值观的重要性，因此从这一方面也体现了企业文化建设的重要性和必要性。

    美国心理学家赫茨·博格(1999)提出的激励—保健双因素理论，他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。赫茨·博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义，因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此，改善保健因素，而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能^[16]。

    马斯洛（1993）的需求层次模型：自我实现、自尊需要、社会需要、安全保障需要、生理需要。它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起^[17]。

    期望理论是由弗鲁姆(2002)提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为，人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平^[19]。

    外在股权激励机制方面有比较成熟的研究，如Brain J．Hall和Kevin J．Murphy（2003）从如何确定股权执行价格方面进行了研究；Marianne Bertrand和Stendhal Mollainathan从实施股票期权后，经理人道德风险减少方面做了相关阐述^[23]。

    2.国内研究现状

我国人力资源管理的理念正在转变，众多学者提出了适合我国国情的人力资源管理思想，一些企业也探索了一些成功的人力资源管理经验。

香港经盛国际集团有限公司执行董事，管理专家叶生（2010）在“仁本管理，中国式人力资源战略”一文中提出了基于以人为本的“仁本管理”管理思想，即：人+团队+文化=仁本管理。“人本管理”内涵：“仁”以“人”为基础，没有“人”的内涵就没有“仁”的存在：“仁”以“二”为辅助，没有团队的内涵，也就没有人的内涵。就没有了“仁”的意义：“仁”是中国传统文化的根基之一，他体现中国文化与西方文化的差异。他还提出招聘工作从以往的战士层面提升到战略层面，培训室一种开放、培训室提高企业智商的途径、培训是一种福利、培训是企业与员工共赢的平台、企业要成为这个和天下知识资源的培训集成商^[4]。

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长吴春波（2002）认为企业文化的核心是高绩效文化，简直价值创造、价值评价和价值分配的价值链，并使之形成良性循环，是指导企业构建人力资源管理体系的重要理念和可操作的思路。绩效可以分为点绩效、线绩效和面绩效三个层次，他认为点绩效即个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报，员工的行为、技能于态度固然重要，但永远是手段，是过程，绩效才是真正的目的^[9]。

学者张德本（2001）在关于人力资源绩效考核的研究中，结合人类资源绩效考评中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔并济的绩效考核新方法，利用信息技术的高效平台，屏蔽掉大量复杂信息的处理过程，有效解决了考绩中的许多难题，是操作界面简便易行，大大提高了考绩的信度和效度^[11]。

壳牌中国集团的人力资源总监温大伟（2005）的人力资源管理观点：“一个公司最大的优势是员工的能力。员工天赋各不相同，要把他们最后的一面发挥出来。在很好的制定个人发展计划之后，完成的结果如何使决定奖励和晋升的重要依据，我们要让我们的员工成功”^[18]。

研士梅教授（2004）在战略人力资源管理一文中论述观点：“人力资源部成为最高层的一个有影响力的战略伙伴，人力资源管理正在从事务性走向战略性，战略人力资源管理逐渐取代传统人力资源管理而日益成为组织尤其是知识型组织进行人力资源管理实践的指导思想” ^[20]。

裕安集团人力资源主管陈艾娃（2008）认为：“人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且要在重要的公司决策中起关键作用”。还认为公司的绩效评估50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。核心价值观包括顾客满意度﹑领导能力﹑团队合作﹑员工发展﹑执行能力﹑生产率﹑创造力﹑和创新力和内部控制^[24]。

    二、小肥羊公司人力资源管理现状分析

(一)小肥羊公司的基本情况

    1.小肥羊公司的概况

小肥羊公司成立于内蒙古包头市，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司自1999年8月起，以经营特色火锅及特许经营为主业，兼营调味品研发及销售。2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”）在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。2012年2月，百胜餐饮集团以协议计划方式私有化小肥羊的交易 顺利完成。小肥羊从2月2日起正式在香港联交所除牌，并成为百胜餐饮集团旗下一个新的餐饮品牌。
    公司奉行“以品质为本、诚信至上、伟业恒基、决胜千年”的企业精神，提炼出精、诚二字为经营理念，浓缩出“产品质量是生命，优质服务是基础，现代化管理是手段顾客满意是目标“的经营宗旨。公司凭借着得天独厚的资源优势、火锅料的独特配方、科学先进的管理方式、力求完美的经营理念是的目前小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户晓的中国餐饮连锁品牌。

    2.小肥羊公司的发展战略

    (1)小肥羊公司的发展目标

    规模经营。小肥羊以经营特色火锅为主业，在保证“小肥羊”品牌价值不断攀升的同时，实施多品牌经营战略，建立一个国内一流、享誉国际的餐饮集团。坚持餐饮业为主，适度发展相关产业，确保主业高效率运行的同时，加快企业创收和占领市场的步伐。

    国际连锁。小肥羊的美味不仅被国人认可，而且也被国外消费者所爱小肥羊将致力于吸收海外资金、开发海外市场、拓展海外业务，让世界各地的消费者都可以享受到小肥羊的美味。小肥羊要发展成“世界的小肥羊”！

百年老店。小肥羊公司孜孜不倦追求的是：让自己的企业茁壮成长、健康的发展，在激烈的市场竞争中，长期立于不败之地，成为行业的佼佼者最终实现公司的目标—百年老店。

（2）小肥羊公司的发展规划

“一五”规划（2006—2010）：做大→练兵屯粮

阶段定位：扩张经营、整合加盟、全面提升阶段。

阶段目标：强化管理，网络掌控，进军国际市场→做大。

阶段描述：提升加盟质量，做好加盟店的服务，调整现有网络体系，便于对“小肥羊各终端的有效掌控，维护整体形象，在实现标准化、规范化中餐上下大功夫。另外，有计划地进行海外扩张，抢占先机，加快“小肥羊”国家化进程，来开与竞争对手差距，实现小肥羊从速度向高度的转变。

    “二五”规划 (2011—2015):做强→“羊名天下”

阶段定位：国际化战略、多品牌经营阶段。

阶段目标：打造正式餐饮第一品牌—做强。

阶段描述：整合全球资源，多元互补，权利出击，打造中式餐饮第一品牌，成就百年老店。为了这一战略目标的实现，小肥羊公司制定了四项主要措施：

    (1)国内餐饮连锁市场采取整顿、巩固、提高、发展的方针。小肥羊公司将有重点、有针对性开放加盟业务，继续完善、规范国内的加盟连锁店，使之达到装修风格的统  一产品质量的统一和服务标准、视觉形象的整体统一。以优质的产品服务提升小肥羊公司整体企业形象。

    (2)大力开拓国际市场。2006—2010年，是小肥羊公司发展的第一个五年计划期，将加大国际化道路的步伐，力争于2010年以前在国外开店50—100家。想国际化公司目标迈进，让中国民营经济融入世界经济主流之中。

(3)完善产业链，做强、做优调味料肉业开发加工业，夯实且发展基础。未来的发展中，小肥羊公司将继续以餐饮连锁为主营业务，以调味品、肉业开发加工为两翼，有效整合上游产业链，逐步夯实基础，最终将“小肥羊”发展成为集团公司，实现公司第一个五年规划中向新目标、新高度的跨越。

(4)有产品经营想资本运营迈进。公司将不断加强内控管理，积极筹划引进战略投资资金，完善法人治理机构，尽快达到公司股票上市的条件，有产品运营想资本运作转变。

    (二)小肥羊公司人力资源现状

    1.公司的组织结构

    小肥羊公司共有11名董事其中6名内资董事、2名独立董事、3名外资董事。董事长兼任总裁，下设副董事一名，常务副总裁2名。一名常务副总裁兼CEO，另一常务副总裁兼COO。领导团队形成了合理的梯次结构，是一支相对比较均衡的和年轻的，富有激情但又不失稳重的团队。在只是结构上，4人中，1人具有EMBA研究生学历，3人在读EMBA研究生，是一支具有高学历，管理实践经验丰富而且是技术、经营、管理个专业互补的团队。

    常务副总裁CEO分管企业审计监察中心、计财中心、企划中心、人力资源中心、信息中心、总裁办公室、物流配送分公司、营销分公司、调味品子公司、肉业子公司：常务副总裁COO分管运营中心、加盟服务中心、法务中心、市场开发中心、产品研究中心、企划中心、国际事业中心、综合管理中心及华北分公司、华南分公司、华东分公司、西北分公司、东北分公司。

    2.公司的员工构成

    公司人力资源的现状，是以公司人力资源的数量和结构直接体现出来的。在人力资源天总体结构中，最为核心的应当是公司的员工素质构成状况以及职位结构状况。其中，能力素质的构成，反应公司总体能力倾向和总体能力是否不足的问题：职位结构状况反应公司只能分布情况和对员工职位发展的导向。目前对于员工素质的构成情况，可以用学历等硬性指标来衡量，虽然不能完全概括员工的素质全部要素，但对于考察整体员工素质十分可行。

    （1）人员组成方面

    小肥羊公司及其下属连锁店员工近7000多人，其中城市待业人员约占35%，下岗职工约占30%，农村进城务工人员约占30%，管理层只占5%。作为餐饮行业，同样存在员工来源基础较差、未受到过良好的教育和培训、整体素质不高等情况。

    （2）人员结构分布

公司人员可分为管理人员、行政人员、营销人员、工人四大类人员，公司管理人员占总公司总人数的7%，行政人员占总人数的13%，营销人员占总人数的18%，工人占总人数的62%。从人体结构分布来看，工人所占比重较大，这是餐饮服务企业人员结构的显著特征。

（3）人员年龄分布

    将人员按年龄分为三个年龄段，即30岁以下、30-40岁、40岁以上。30岁以下人员占总公司人数的82%，30-40岁占15%，40岁以上占3%。从人员的年龄分布来看，公司人永远比较年轻化，这是公司的优势。

    （4）人员的学历分布

    在全体人员当中，拥有硕士及以上学历人员占2%，大学本科占12%，大专占22%，中专以下占64%。从人员的学历分布来看，高学历人才比较缺乏，大量人员学历普遍偏低，人员素质亟待提高。

    3.公司人力资源管理组织结构

    小肥羊欧诺公司的人力资源管理体系是比较健全和完善的。小肥羊公司人力资源中心总计有工作人员8名，负责公司7000多人的劳动组织管理、培训管理、绩效考核、薪酬管理等工作。人力资源部门的工作重点主要是：制定公司的人力资源管理政策及方案并监督执行，参与公司经营目标及策略的制定，制定公司各项人力资源政策及实施方法，制定人力资源规划，制定人才储备及开发计划，劳动生产率管理，招聘管理，培训管理，绩效管理，人力资源成本管理，薪酬福利，员工关系，企业文化，流程及组织管理。

    （三）小肥羊公司在人力资源管理方面存在的问题

    小肥羊公司成立于1999年，成立时间短，脱胎于小饭店，要构建现代企业制度，要重组上市，可谓“百废待兴”，应对日益激烈的市场竞争，在经营、服务、建设方面常是捉襟见肘。公司整体战略思想也只是在2005年才提出来，至于人力资源战略也提出时间不长，大部分停留在处理日常的事务。随着餐饮市场竞争的不断加剧，小肥羊公司也面临着严峻的考验。小肥羊公司高层已经充分认识到人力资源的价值，将人力资源管理提升至十分重要的地位，但与当前形势的发展还有很大的差距。

    1.缺乏完整和系统化的人力资源规划体系

    小肥羊公司人力资源管理还处于十分弱势的地位，与企业发展战略很不相称，企业人力资源难以企业战略目标提供有力的支撑，难以形成企业核心能力的源泉。公司目前缺少与企业战略想匹配的人力资源规划，不仅使公司战略的实施缺乏人力资源战略的支撑，而且对现在的人力资源现在是什么，应该是什么样，将来应该是怎么样，应该怎么办，这些问题考虑不够长远和具体，从而在各个方面影响了人力资源管理的效果，导致后备人才不足、人员素质不高、缺少发展动力等。而且，人力资源管理理念还没有真正落实到位，只是“头痛医脚，脚痛医脚”，缺乏系统性和前瞻性。人力资源管理部门定位不明确，现代人力资源管理理论一个基本观点是人力资源部门是公司战略合作伙伴，但就小肥羊公司实际情况来看，人力资源部门工作仅停留在事务性管理上，是典型的以“事”为中心的静态认识管理，由于人力资源部门无法长期维持一个较高的定位，必然使人力资源主管的管理职能无法到位，部门实际工作停留在基层一下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题。

    2.人力资源管理基础薄弱

    人力资源的基础工作主要是员工信息管理和工作分析，这是建立岗位评价、薪酬体系、培训体系、绩效管理体系等的依据。在人员管理上，小肥羊公司仍延续传统认识管理，主要是为员工办理合同签订、变更、续签、终止等手续和员工入职、离职手续等，员工信息除了一些基本的档案数据外，其他信息几乎是一片空白，信息收集建档难度大。人力资源规划重点是对供应和需求进行预测，而人才供应预测的基础测试人力资源档案以及信息的收集和整理，员工信息不完整导致的问题是公司激励制度没有针对性，完整的员工信息应该有员工的个性、能力、发展潜力、需求等，由于小肥羊公司员工信息的确实，其激励制度效果甚微。在工作分析上，从1999年公司成立以来，其组织机构几经调整，到目前为止，其核心机构设计相对较为完善，但相应的工作分析没有跟上，岗位职责界定不清，职责错位、重叠和一楼的现象偶有发生，这也为公司人力资源管理其他模块工作深入开展留下遗患。工作分析不到位，常会对岗位描述、工作流程的规定不精确，对现有员工素质、能力和潜力的量化不精确。由于小肥羊公司缺乏岗位职责的明确界定，岗位描述不到位，结果是经常等事情出来了才临时安排人去干，常常不能明确谁该负责，造成部门和个人之见推诿扯皮现象。缺少工作分析，员工培训就没有了依据，不知道派那些岗位的员工进行培训，也不清楚员工需要什么样的培训：工作飞信不到位，不能分解出适当的任职资格，设计所招聘的人员应该具有的能力经验和学历，使招聘工作变得困难。

    3.招聘制度不够完善

    员工招聘是企业人力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对企业来说，如果招聘不到呵护企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费。由于小肥羊公司人力资源管理还处于认识管理阶段，人力资源管理制度不够规范。一是对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度惊喜很好的控制。招聘人才是主要凭招聘个人的境遇判断，二招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘用人员的素质结合技能进行全面评价，很难保证人才质量。而是招聘缺乏计划性。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。三是招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。四是招聘针对性不强，缺乏招聘制度的约束，可能是招聘到的人并不能完全符合要求。宗旨，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。

    4.绩效管理体制不够科学

    绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。小肥羊公司的绩效管理机制存在很多的不足不知：一是绩效管理与企业战略脱节。公司在知道绩效计划是，主要从考核对日常工作的支撑上去考虑，与企业的长期经营策略没有直接的联系，是绩效管理失去了对员工工作方向的引导性。二是绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，在到最后的绩效评估和绩效结构应用，绩效管理应形成一个封闭的管理系统，封闭的管理系统是可靠的、可控的和能够不断提升的管理体系。但是，在小肥羊公司的绩效管理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结构的有效应用。三是绩效计划设置不科学。从考核指标权重上看，没有体系出对不同人恩怨、不同层次的要求侧重，考核内容重心偏离，员工不公平感加强。考核标准设计不够科学，对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效靠近额指标体系和操作流程，不能全面、真实地衡量呗考评者的业绩、能力和态度，考核的结果又是不够客观、公正：绩效评估的评价者单一，信息面太窄，对绩效评估的评估者只有唯一的评价者即员工的直接主管，耽搁考核者很难得出客观可靠的结果：绩效沟通不顺畅，公司明显缺乏绩效沟通的环节，导致整个绩效沟通没有形成一个顺畅的渠道，绩效结果运用不充分，公司在进行绩效管理是，考核结果没有充分与其他指标挂钩，五发起到激励和约束的作用，无法通过绩效评估监理其组织目标和个人发展目标的有机联系，隐藏绩效评估失去了意义。

    5.薪酬管理制度不尽合理

    薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对小肥羊公司来说，薪酬是激励的最主要方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理的关键所在。小肥羊公司现有的薪酬结构由工资、奖金和福利三部分构成，工资实行八职等二十五职级等级工资体制，奖金由月度奖金、年度奖金、单项奖构成，福利包括三险和带薪休假。其中基本工资是胃保障员工基本生活，奖金按照职务级别、根据公司效益决定发放标准，福利基本上所有员工可以享受到。一是薪酬结构不够完整，目前小肥羊公司的薪酬体系设计思路主要是以职务为依据，只要职务等级一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本上死固定的，明显不能起到激励的效果。此外，公司目前的福利仅有三险和带薪休假，福利制度不够完善及缺少整体规划，使员工感觉安全感不强，长期利益没有保障。而是薪酬层次水平不合理，小肥羊公司薪酬在行业内并不低，但问在于薪酬标准在公司内部各个层次上台平均，因此虽然从总体来看，薪酬成本并不低但员工满意度不高。此外从比例来讲，为鼓励高层管理层更多的考虑公司目标的实习，驻中国业绩水平，级别越高奖金比例越高，普通员工的奖金比例相对较低。公司的奖金比例虽然也是按照级别的不同来确定的，但就个个层次的员工来说，其奖金在总工资的比例基本相同，难以达到对高层的有效激励目的。三是过分强调薪酬的重要性，在调动职工积极性的方式上过分依赖货币激励办法，而忽视了非货币的激励方法，忽视了良好的企业组织黄金的培育，是的企业缺乏强大的凝聚力，员工缺乏归属感。

    三、对产生的小肥羊公司人力资源管理存在的问题原因分析

    从小肥羊公司人事资料和人力资源管理运行情况来看，很明显的看出小肥羊公司人力资源管理还处于传统人事管理阶段，人力资源管理工作还相当落后。从理论上讲，人事管理与人力资源管理还存在着相当大的差异，公司从人事管理阶段向现代人力资源管理阶段的转变还需要一个过程。小肥羊公司人力资源管理问题产生的原因是多方面的，主要有以下几点：

    （一）管理者对人力资源管理缺乏正确认识

    现代人力资源管理已经从原来的事务性滚了转变为企业战略合作伙伴，而小肥羊公司由于受传统观念的影响，管理者没有把人力资源管理上升到战略高度，还只是停留在事务层面上，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的工作积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以谋求员工发展和组织目标的实现，人力资源工作仍停留在较低的层次和水平上。公司从总裁到一般员工对本公司的人力资源管理还上只停留在口头上，没有切实体现在实际工作中，公司全部精力都集中在生产、销售和运营商，人才作为第一资源的作用没有得到充分重视和有效开发，人力资源管理常常被忽视，有些高层认为人力资源管理不是特别重要，认为人力资源管理仅仅是人力资源主管的事情，这必然会导致一系列的问题：员工对公司的信任度不够，工作积极性不高，企业凝聚力不强等。对人力资源管理的观念导致了人力资源管理的忽视，这是小肥羊公司在人力资源管理存在的最大问题。

    （二）人力资源管理制度和体系不健全

    完善科学的规章制度是管理好一个企业的基础，小肥羊公司偶遇自身经营不足，一方面缺乏制度化的规范管理，另一方面忽视了人力资源体系性的建设，人力资源管理的各项制度还没有形成一个完整的体系，加大了人力资源管理的实施困难。在人力资源制度安排上，公司的规范化程度不够，基本认识制度不健全，员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等缺乏科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭管理层的以往经营和主观判断，很难把高素质、具有全球视野人员招致麾下;没有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划，给公司发展带来较大的风险，没有进行科学的工作分析，为绩效评估、薪酬设计等埋下了陷阱；绩效管理和薪酬体系没有配套的制度保障，降低了员工的满意度，导致了生产效率下降或增加了见异思迁的离心力；制度不够完善，难以将人类资源管理真正自始至终贯彻执行，也造成人力资源管理目标不明确，管理手段、方式方法欠缺，人力资源管理陷入空谈。

    （三）内部沟通不足

    人力资源管理的各项任务的完成都离不开有效的沟通，执行好各项管理职能，离不开高层领导的支持和全体员工的配合。做好工作分析，需要在公司内部访谈，了解工作职责和范围，梳理工作流程。招聘到符合岗位的人才，需要用人部门的大力协助。建立合理的考核制度，更是离不开沟通，沟通在考核体系的全过程中发挥着重要的作用，没有沟通，考核也就失去了实际的意义。因此，人力资源管理离不开沟通，其重要的工作也是建立内部沟通制度。小肥羊公司由于内部沟通不够，各项人力资源管理工作不能顺利推行下去，现代化人力资源管理体系也难以建立。

    四、完善小肥羊公司人力资源管理战略构想

    （一）公司人力资源管理环境分析

    通过SWOT分析可以了解内部环境与外部环境的共同作用，明确自身战略位置为企业下一步选定什么样的战略奠定基础，所以为了进一步弄清小肥羊公司人力资源管理的情况，为小肥羊公司的人力资源管理战略打下基础，很有必要滴小肥羊公司的人力资源管理环境进行SWOT分析。

    1.公司外部环境分析

    2006年我国的餐饮业全年零售额首次突破1万亿元大关，达到10345亿元，同比增长16.4%。当前，中国经济的快速发展、小康社会的建立、人民社会水平的提高，餐饮市场的发展将更为迅速。但与此同时，餐饮业也向着微利行业的方向发展，餐饮竞争日益白热化，市场趋于饱和，业务增长放慢。肯德基、麦当劳等世界知名品牌的进入，重庆火锅等火锅餐饮企业的不断扩展，是市场竞争更为激烈，这必然使企业的利益减少，同时造成目前极为短缺的餐饮高层管理人才的争夺日益加剧。其他公司对运营人才的高薪吸引，导致一定程度的人才外流，同时提高了公司人工成本，是运营人才的留用难度加大。但是，也要看到小肥羊公司的发展机遇，小肥羊公司于2007年股票上市，资本市场对公司治理会提出更高的要求，会带动公司治理结构向世界一流企业不断迈进。打造中式餐饮业第一品牌，成就百年老店的目标，是公司上下对人力资源管理意识日益加强。WTO带来机遇和挑战。加入WTO后，按照国际大市场的需求，我国的产业结构和产业结构需要进行较大幅度的调整，必然要引起人力资源结构的调整，在人才配置方面，国际化进程日益加快。企业的管理体制改革将会加上，企业管理水平得以提高。这主要是由于，一方面，加入WTO就必须向WTO管理体制卡哦楼，逐步达到WTO要求的以市场经济体制为基础的运作方式和组织水平，这就意味着必须加快完成向现代化制度的转变，实行现代企业管理的规范运行;另方面加入WTO后，来自外部强大的竞争压力将迫使企业吧管理问题提升到关系企业生死存亡的高度来认识，有助于增强企业的危机意识和忧患意识，激励与推动企业彻底转变观念，突破体制束缚，营造良好机制，确立人才选拔和使用机制，自觉地、迅速地实现传统管理想现代管理的转变。

    21世纪，人类进入了一个的全新经济时代。在这样一个高速变化的时代，人力资源呈现出新的特点：人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才向方位拓宽，速率加快，流动风险增加，人才与企业形成战略合作伙伴关系。人力资源管理呈现出新的发展趋势：人力资源管理的战略地位上升：向企业各层次提供热恋资源产品与服务是人力资源管理的新职能：人力资源管理的中心任务是构建人力资本优势，实现人力资本增值：管理重心是知识型员工。

    只是经济时代，产品的生产、商品价值的提高、企业的成长乃至国家竞争力的增强，都必将更加依赖于知识和掌握只是得人力资源。谁有高素质人才，谁将是只是经济时代的胜利者，谁就能在只是经济时代的竞争中处于优势地位。世界许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用是非常明显的。人力资源成为企业在知识经济时代竞争中报纸主动、赢得优势的第一资源。只是经济时代以及未来年代中，企业所面临的三个方面的竞争性挑战将会是人力资源管理实践显得更加重要，这三大挑战是：竞争的全球化挑战、满足利益相关群体需要的挑战以及高绩效系统的挑战。面对知识经济时代内外环境的变革对人力资源管理所提出的挑战，企业实施人力资源管理战略势在必行。因此，小肥羊公司必须更新人才观念，实施留住人才的系统工程，改革和完善人力资本管理制度，实施个性化的管理措施，培育和发展企业文化，树立“以人为本”的管理观念，进行管理创新，改变组织结构，加大培训力度，完善激励机制，建立平价体系，以适应全球化时代和知识经济发展的要求。

    2.公司内部环境分析

    小肥羊从1999年创立至今，几年时间创造了中国连锁餐业的奇迹。2006年6月，商务部公布2005年度中国餐饮百强板，小肥羊以45.7亿元的销售收入第四次名列第二，仅次于拥有肯德基、必胜客等著名餐饮品牌的百胜集团，短短的七年的时间，小肥羊取得的成绩十分辉煌。小肥羊骄人业绩的背后，内部也遇到了一系列的问题。快速扩张的同时，企业逐渐暴露出品牌管理缺失、加盟纠纷增多、人力资源匮乏、培训力量薄弱、配送技术落后、体系、产品标准化难等内部问题。小肥羊采取类似于区域主加盟商的区域管理模式，这种树型管理结构，减少了申请加盟及管理上很多繁琐环节，打打加快了小肥羊在各地扩张的步伐，是整个企业飞速发展。小肥羊五年时间内在全国建立的连锁店总数已经超过了麦当劳，这个速度十分惊人。但是，快速扩张也留下了后患，由于总部对特许加盟店控制不足，没有统一的品牌管理，没有统一的店铺风格、经营场所等细节规范，同意的物流体系、采购体系也十分缺乏，二餐饮连锁业所具备的特色标准化规范体系更无从谈起。小肥羊难以在质量、品牌以及管理上进行统一，造成其各地形象不统一、财务预算监控不善，而在人员配备上容易成本过高，同时原料的配送和保鲜也成问题，小肥羊品牌失控，危机逐渐爆发。从2003年开始，小肥羊开始十分明显的感觉到加上膨胀后带来的规模掌控上的压力。为了维护品牌形象，从2003年底开始，小肥羊大刀阔斧开始进行改革，将前期追求加盟数量扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定位直营的战略城市；同时，到2007小肥羊将取消全部省级代理，直接由总部加盟中心管控各个加盟店。

    另一个呈现在小肥羊面前的难题就是，如何建立起良好的连锁运营体系。虽然目前小肥羊通过统一标准装修等视觉识别方式、统一羊肉及相关原料配送等手段初步实现了对加盟店的规范化管理，但小肥羊还是没有像肯德基、麦当劳等国际餐饮连锁巨头那样建立起科学的连锁体系。以配送体系为例。一个强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。麦当劳仅在中国就有7个配送和购物中心，支持者他在中国的奖金600家餐厅，保证没每家餐厅的日常供应和统一品质。小肥羊每年消费3万吨羊肉，以每只羔羊能提供1公斤肉计算，就是300万只，锡林浩特的基地无法满足所需羊肉。物流配送不顺畅，已引起多家加盟连锁店不满意，甚至投诉事件。但是，目前即使是甚至小肥羊的原料，还得千里迢迢由内蒙古送去。小肥羊要想成功走出国门，不仅要解决好内地原料配送的问题，海外的原材料问题应该怎么解决也是需要考虑的问题之一。这些问题解决不好，小肥羊就很难进一步做强做大。同时，如何建设企业内部信息平台，加强企业的科学化管理，也是小肥羊要面临的巨大挑战。如对特许加盟店控制力不足，难以在质量、品牌以及管理上进行统一，小肥羊对加盟店的管理意识薄弱，用几家店的管理模式来管理700家店面十分吃紧。而1亿元与50亿元的销售额之间意义差别也非同小可，小肥羊所需要改造的问题已经升级为整个企业的流程在造问题。

    （二）小肥羊公司人力资源管理战略的总体思路

    小肥羊公司为了应对外部激烈的市场竞争，适应快速发展餐饮市场，提出了把小肥羊公司打造成为“中式餐饮第一品牌，成就百年老店”，而从前面的人力资源现状和问题分析可以看出，目前小肥羊公司的人力资源体系还不够完善，还处于起步阶段，人力资源现状很难支撑战略目标的实现。人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性，就成为企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。要想全面提升人力资源管理水平，不断满足组织业务发展的需要，需要从企业战略出发，形成本企业的人力资源战略，并围绕人力资源战略来建立人力资源选用预留的所有制度。企业的人力资源战略应该顺应经营环境的变化而不断变化，依随企业高层的战略调整和管理思维的改变而转化，以企业战略为最终服务目标，系统性地协调各种人力资源管理工作。

    对于小肥羊公司而言，人力资源管理战略需要在考虑企业战略目标和企业文化这两方面重要因素之外，还将综合考虑外部和内部多方面因素之后来确定。这些内外部因素包括：行业特点、外部的人才竞争环境、企业所处发展阶段、组织和运营模式、内部的人力资源现状。根据小肥羊公司的发展战略要求和公司的人力资源现状，小肥羊公司的人力资源战略应该是：基于企业实际情况，建立系统化、专业化的人力资源体系，固化企业文化和核心价值观，坚持以人为本，加强人才队伍的建设，做到人才强企，坚持以科学的流程管理人，终生的培训塑造人、完善的机制激励人、战略的眼光招揽人、正确的目标引导人、优秀的文化武装人，以有效保障企业战略目标的实现。

    （三）小肥羊公司人力资源管理战略的目标和内容

    以小肥羊公司的总体战略为指导，始终坚持“以为为本”的思想，建立一个自我控制、自我发展、自我完善的人力资源管理机制，在员工职业自我发展上下功夫，运用多种手段形成人才的内部造血机制，充分运用科学有效的激励手段，不断激发员工创造力和凝聚力，努力建设一支职业化的经营管理人才队伍、专家型的技术业务人才队伍、技能型的运营销售与人才队伍和综合管理人才队伍，以应对全球化时代公司发展的需要和激烈的市场、人才竞争的挑战，为小肥羊公司持续、快时尚、健康发展和公司总体战略目标的实现提供强有力的恶人了资源保障。

    公司人资源战略的主要内容：

    1.加大培训力度、引入竞争、激励创新、培养典型，营造有利于优秀人才脱颖而出的文化氛围和良好环境。

    2.深化制度改革，建立以能力为核心的人才培养机制、绩效优先的人才评价机制、竞争择优的选拔任用机制和鼓励多劳多得的薪酬激励机制。

    3.以人为本，计划有序，工作高效，执行彻底，创一流企业，造就一流管理人才，建设学习型、创新型的企业文化。

    4.坚持财散才聚，才聚财来，有德者使其扬其善，有能者使其用其长，有才者使其的其任。

    5.坚持以人为本的人本管理，即创造群体中和谐的人、制度中平等的人、企业中自主的人、工作中灵活的人、行为上自律的人、以人为中心进行管理，开发人的潜能，尊重每一个人，塑造高素质员工队伍，促进人的全面发展。

    （四）公司人力资源管理战略原则

    制定小肥羊公司人力资源战略，必须掌握以下原则：

    1.在需要什么样的人才上，小肥羊公司需要和认同的应该是适应业务策略目标、文化、业务运营特点，且同质化和个性化并存的人才。

    2.在如何吸引人才上，小肥羊公司应以自身优秀的企业品牌、发展前景、机会、人性化和科学化兼顾的管理方式、优于市场经济的人均薪酬等综合实力吸引合适的人才，实习投入产出效率的最大化。

    3.在如何任用人才上，应形成权力和责任对等的岗位职责要求，因岗选人，职责明确，充分授权，建立全方位的任用体系。

4.在如何培养人才上，应着力建立人才培养体系，聚焦人才和岗位储备和发展人才。

5.在如何激励人才上，小肥羊公司应通过正向激励为主的激励手段和均衡的业绩

观，形成以经营绩效为导向的激励机制。

    6.在如何奖励人才上，赢通过物质和非物质的整体奖酬方式，以创造并保持在人才吸引和暴力方面的竞争优势。

    7.在如何留住人才上，赢通过科学的绩效和能力评估，保持较高的淘汰率，真正帅选出企业需要的人才，并通过良好的职业规划和能力提升保留核心人才。

基于以上原则，设计一套更趋完善和合理的人力资源管理制度，以此为起点，最终形成一个有效支撑企业战略达成的人力资源管理与发展平台，实现小肥羊人力资源管理向战略功能的转变。

    五、小肥羊公司人力资源管理战略实施措施

    （一）绩效管理和薪酬管理体系建设

    绩效管理的主要目的是提升员工的绩效完成水平，通过绩效实施全过程的不断沟通，提供给员工有关他们绩效的反馈，并通过绩效必备资源保障、绩效弱点的专项培训以实现改进员工绩效的目的，企业战略目标的达成状况取决于企业绩效管理的水平。薪酬管理的目标是吸引留住组织需要的优秀员工，提高职工满意度和企业忠诚度，降低人员不合理流动率，鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力，鼓励员工高效率地工作，创造更大的工作绩效。

    1.加强绩效管理

    小肥羊公司绩效管理必须树立人本思想，树立绩效考核的系统观，实事求是的发现员工的长处、短处，扬长避短，使员工不断地进步提高。进一步完善合理、科学的绩效考核体系，制定科学考核指标，把职工能力及成果定性考查与定量考核结合起来，在职工晋升与奖励方面适当加大定量考评的比重，建立便于运作的程序。针对绩效管理小肥羊公司应该重新修订绩效考核维度的设计。设置合理的考核内容权重和考核指标体系。并且要针对不同的考核对象，体系对不同人员、不同层次的要求侧重，进行权重分析，以保证绩效评估的科学合理和公平性，易于各部门及员工的接受。再者要做好绩效监控、绩效知道、绩效评估。绩效监控是指对绩效管理对象的业绩指标进行定期的数据统计和分析，以及是发现和解决重要的经营问题。绩效指导是指日常工作中上级主管通过建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。绩效评估是指组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。最后要加强绩效评估制度的建设和绩效管理的全过程沟通。

    2.完善薪酬管理体系

    经济报酬也称为薪酬，薪酬是企业员工因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。一般可以分为直接报酬和间接报酬。直接报酬是指员工以工资、奖金、津贴、股权等形式获得的全部报酬；间接薪酬是指除直接报酬以外的其他各种经济回报，例如养老保险、医疗保险、失业保险、伤病保险、带薪假期等，特就是通常讲的福利。合理的薪酬策略，一般应具备独特性、程序性、弹性、公布周知等特征。企业薪酬水平的确定要受企业的薪酬战略、岗位的内在价值、市场的薪酬水平、任职者的能力高下制约。其中岗位的内在价值是相对固定的，企业的薪酬战略与任职者能力是因人而异、因企业而异的。因此，市场的薪酬水平在企业制定薪酬的过程中显现出举足轻重的作用。小肥羊公司要实行薪酬与企业经营效益，员工个人工作业绩挂钩的做法，逐步减少员工福利工资，增加效率工资。拉大优秀员工和落后员工之间的薪酬差别，高层经理的薪酬和普通员工的薪酬，可以相差几倍，从而有效地激励员工的进去心2，提高工作效率。此为爱，企业应引入国外企业已取得成功的股票权薪酬制，不仅用此奖励管理层，也投入一定比例奖励员工，是员工既是劳动者又是股东，促使职工更加关注企业的业绩和未来的发展，真正当家做主，激发职工为企业效力。此外，应设计适合员工需要的福利项目，完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计的好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，而且可以提高企业的社会声望。耐克等公司都要求员工帮助他们改进福利计划，然后然后公司要求协作设计一套新的福利程序软件包，以便在不增加成本的前提下提供更多的选择。为了满足员工需求，公司可采用菜单式福利，根据员工的特点和具体需求，流出一些福利项目，并规定一定的福利总值，由员工自由选择，各取所需。这种方式有别有传统的真整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，能够吸引员工，增强员工的忠诚度。

    （二）员工培训和企业文化建设

    当前，企业培训的重点已不仅仅放在培训的回报上，而是更注重于培训的“未来收益”，即培训在多大程度上提供了可以创造竞争优势的知识和技能，以及时刻不断革新二准备的企业文化。且文化，是现代企业发展中的一个重大课题。在全球经济一体化趋势越来越明显的大背景下，企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起的作用，越来越大。经济学家于光远说：“国家强大在于经济，经济繁荣在于企业，企业发展在于管理，管理优劣在于文化。”没有企业文化的企业将不能在21世纪生存，企业文化已成为企业生存和发展的命脉。

    1.加强员工培训

公司在观念上应认识到人力资源培训的利益是无形的，影响是长远的，必须以长远的眼光，依据企业的长期发展目标，有计划的推动。在开展人才培训工作、制定人才培训规划时，一定要把培训工作于人才资源开发战略相结合，针对不同培训对象的差异性与多样性特点，采取不同的培训内容与培训方式。结合企业实际，完善各项培训管理制度。要不断完善培训经费的管理制度、培训激励制度、培训时间保证制度等，注重培训需求分析，制定全面而周详的培训计划，加强培训控制，建立严格的培训评估体系。建立计划明确、实施有效有效、闭环反馈的培训管理系统。最后要完善培训体系。

    2.推进企业文化建设

    企业文化是指企业在长期的生产呢和发展中所形成的企业价值观、企业制度和行为规范的综合。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物。企业文化有企业的精神文化、企业的制度文化和企业的物质文化等三个层次构成。第一次是表层的物质文化，第二层是中层的制度文化，第三层核心的精神文化。企业文化具有两个方面的约束作用：一种是硬的约束，级企业成文的规章制度对员工的约束力；另一种是软的约束，主要是从家合资观念、到的规范、企业风气上对员工进行软的约束，他通过将企业共同价值观、到的观想员工个人价值观、到的观的内化，是员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。

    企业文化建设是企业长期发展中的一项长期任务，是与企业发展互相联系、互相促进的。因此必须用系统的观点进行总体构想和规划，是企业文化建设的每一项内容都有相应措施和保障，包括组织、人员、规章制度等。要将企业文化建设纳入到企业发展战略规划中，将企业文化建设与生产经营活动紧密联系起来。为此，加强小肥羊公司的企业文化建设，应从以下几个反面着手：

    （1）树立以人为本的企业价值观。21世纪的企业竞争是人才的竞争，知识的竞争。因此，在企业文化建设中，应树立“以人为本”的企业价值观。“以人为本”就是以人为中心，尊重人，关心人，满足人的合理要求，以调动人的主观能动性、劳动积极性和创造性。企业只有持续的以人为本，不断取得应有的经济、社会和自我需求的满足，才能不断创造更高的效率和效益。

（2）树立文化资本经营的观念。加入WTO后，资本在国际间的流动加快，而企业文化作为一种新型资本将成为一个企业的核心竞争力。面对WTO，小肥羊公司要树立文化资本经营的理念，在引进和掌握先进设备和技术的同时，需要开发和利用信息资源和人力资源，建立以文化为本的管理体制，并通过向消费者提供优质的产品和服务，不断提高企业的经济效益和社会效益。 

（3）树立现代化市场竞争观念。信息化和全球化一方面给市场开辟了更广阔的天地，另一方面也使企业相互竞争更加激烈，更加复杂，企业必须快速、准确地对千变万化的市场做出反应。在经济运行中加大文化投入，从而增强企业的应变和拓展市场的意识和能力。要注意运用群体智慧，在技术创新，市场创新和组织创新中树立敢于竞争、善于竞争的观念，赢得竞争优势。企业竞争从表面上看是产品和服务的竞争，进一步是经营管理的竞争，更深层次就是企业文化的竞争，已深刻渗透于企业历史、工艺设计、生产组织、管理制度、品牌商标、营销策略内容之中。

（4）树立服务至上的观念。服务至上的观念具体体现在现在的企业的服务文化、形象文化的道德文化等方面，领先的服务观念和超凡的服务技能，将首先得到企业自身员工的认同并受到社会消费者的青睐。良好的企业形象和高尚的商业道德，不仅能够引导消费者根据所接受的企业形象来选择消费品，而且还会使得消费者在其基本需求得到满足后，能产生附在产品消费上对企业形象本身的消费。

（5）推进现代企业制度建设。现代企业制度使企业内部形成法人所有者、经营者、劳动者责权利相统一、相制约的运行机制，保证企业行为合理化，为企业文化建设提供保证机制。企业文化建设的实质是将文化转化为企业制度，并进行有效的管理。在人力资源管理方面，要将其渗透到招聘培训、考核与薪酬各项制度中去，使员工行为得到不断强化而稳定下来，自然地使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优秀的企业文化。

    总之，企业文化是企业的灵魂，企业文化核心的内容是价值观。公司要不断重视和加强企业文化建设，唯有如此，才能在二十一世纪中赢得竞争的优势。

    六、结束语  

    本文以人力资源开发管理的基本理论为工具，对小肥羊公司的人力资源开发管理现状作了深入细致的研究分析，从对该公司人力资源管理现状进行的调查、分析来看，公司的人力资源管理水平成熟度低，缺乏完整的系统的人力资源规划体系，人力资源管理基础薄弱，岗位管理、绩效管理、薪酬管理制度不够完善，造成人力资源的作用没有得到充分的发挥。针对小肥羊公司在人力资源管理反面存在的问题原因，认真分析了产生原因，并对小肥羊公司人力资源管理环境进行了SWOT分析。在此基础上，提出了小肥羊公司人力资源管理战略构想及措施，阐述了公司人力资源管理战略的总体思路、目标、内容、原则，根据小肥羊公司的发展战略要求和公司的人力资源现状，小肥羊公司的人力资源战略是：基于企业实际情况，建立系统化、专业化的人力资源体系，固化企业文化和核心价值观，坚持以人为本，加强人才队伍的建设，做到人才强企，坚持以科学的流程管理人、终生的培训塑造人、完善的机制鼓励人、战略的眼光招揽人、正确的目标引导人、优秀的文化武装人以有效保障企业战略目标的实现。

为了保障公司人力资源战略的实现，根据现代人力资源管理理论提出了战略实施措施，即：第一进一步加强绩效管理，树立人吧思想和绩效考核的系统观，进一步完善合理、科学的绩效考核体系，知道科学考核指标，建立便于运作的程序。第二完善员工培训体系。把培训工作于人才资源开发战略相结合，完善各项培训管理制度，建立计划明确、实施失效、闭环反馈的培训管理系统，不断完善培训体系。第三规范和强化职位管理，加强职位分析，加强职位评估，确定职位的相对价值。第四建立优秀人才的科学选用渠道，运用科学的测评手段，强化员工职业生涯管理，对人才实行公平、公正、公开的考核任免。第五完善薪酬管理体系，建立“具有合理竞争力”、“以业绩为导向”的薪酬体系，基于员工所在岗位及能力、对公司创造的价值和贡献决定薪酬，鼓励员工的绩效和发展，奖励员工地公司的贡献。第六积极推进企业文化建设，树立以人为本的企业价值观，树立文化资本经营的观念，树立现代市场竞争观念，坚定推进现代企业制度建设。

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