ANALYSIS Of THE PRODUCTION COSTS OF CONTROL MANAGEMENT IN DONGGUAN QIMEI INDUSTRIAL LIMITED COMPANY
东莞市琦美实业有限公司的生产成本控制管理
摘 要：在经济飞速发展及市场环境的快速变化下，对于如何控制成本、使企业的利润达到最大化，是任何一家企业都必须考虑的问题，特别是生产型企业。而东莞市琦美实业有限公司就属于生产型企业中的电子元器件行业，论文在对东莞市琦美实业有限公司的运行概况进行分析的基础上，结合成本控制理论对该公司在产品生产过程中对成本的控制上出现的问题进行剖析，为企业的进一步发展提出建议。
关键字：琦美实业；生产成本控制；原因分析；建议
Analysis of the production Costs of Control Management in DongGuan QiMei Industrial Limited Company
Student:YU Luo-ge
Tutor:XU Ying
(Oriental Science ＆Technology College of Hunan Agricultural University, Changsha 410128)
Abstract: Rapid economic development and the rapidly changing market environment, how to controlcosts, the profits of the enterprise to maximize any one enterprise must be considered, especially production-oriented enterprises.DongGuan QiMei Industrial Limited Company is the production-oriented enterprises in the electronic components industry, the paper on the basis of analyzing the running profile of
the company, combined with the theory of control of production costs of the company to analyze the problems in cost control in the production process, recommendations for further development of enterprises.
Key words: QiMei Industrial; Control of Production Costs; Analysis of Causes; Suggestion
一、 绪论
（一）研究目的与意义
随着社会经济的飞速发展和我国市场经济的逐步完善，企业之间的竞争日益激烈，企业想要在残酷的商场中生存，一个很重要的方面就是有一套完好的成本控制系统。在我国，因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。企业竞争力的强弱取决于在企业业务经营领域内，能够向客户提供超越竞争对手的价值。而对于生产型企业来说，价值的体现就在于其成本的控制：成本越低，所得的利润一般就会越高，在公司产品形成的全过程中如果成本控制得当，能将不必要的损失降到最少，必定有利于公司的长远发展。
本文通过对东莞市琦美实业有限公司在产品生产过程中对成本的控制上出现的问题进行分析，并给出可行性的方案。为我国生产型企业在进行成本控制时提供一些经验，使企业能获得更大程度的利益，跻身于各方竞争中。
（二）国内外研究现状
1.国外研究现状
美国注册会计师协会(AICPA)1957年发布的《第4号会计名词公告》(Accounting Terminology Bulletin NO．4)对成本所下的定义为：“成本是用货币计量的，为取得或即将取得的商品或劳务所支付的现金或转让的其他资产、发行的资本股票、提供的劳务或发生的负债的总额。成本可以分为已消耗成本和未消耗成本。未消耗成本(资产)是那些能产生未来收入的成本。这种未消耗成本的例子包括存货、预付费用、厂房、投资和递延费用。已耗成本是那些不能产生未来收入的成本，并因此而作为当期损益的扣除项或者从保留盈余中支付的成本。”[1]
马克思在论述产品成本时说：“按照资本主义方式生产的每一个商品w的价值，用公式表示是W=e+v+m。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值m，那么，在商品中所剩下的只是一个生产要素上耗费的资本价值c+v的等价物或补偿的价值[2]。
Wilbwr I Smith等提出了以目标成本法为主，ABC和价值工程为辅，通过三者的结合来改善供应链的管理框架，通过计算目标成本和“当前生产能力”成本差额，寻求利用价值工程(VC)和持续改进计划(CI)的机会，在满足顾客的同时达到公司自己的竞争战略、产品战略以及供应链战略[3]。
约瑟夫·L·卡维纳托和拉尔夫·G·考夫曼对于成本的控制，在采购环节谈到控制供应商的产品价格时，提出了成本法、收益法和市场法，指出了供应商的产品定价方法和影响供应商产品成本控制的因素[4]。
Booth, Rupert 指出：“很多成本虽然不是直接成本，但包括在生产产品的支持功能里，ABC 通过识别支持结构的主要成本动因，能够允许这些成本进入到目标设定程序中[5]。
Koons, Frederick J 认为：“目标成本控制对制定计划和管理资源而言是一个有效的方法，ABC 对决定和控制成本而言是一种改进了的方法，把ABC 应用于目标成本控制可更有效地形成与商业计划密切相关的经营计划。”通过创造ABC 标准化的成本动因程序，简化数据输出，使目标成本控制更适应于战略计划[6]。
哈佛大学企业管理研究院制定的《会计控制法》中，首次提出了成本控制的概念。以标准成本制度为代表的生产过程成本控制，可称为传统的成本控制方法。20世纪初期，美国工程师、管理学家泰罗在其划时代的专著《科学管理原理》一书中，明确提出以计件工资制和标准化工作原理来控制工人生产效率的思想。在此基础之上，经过工程技术人员和管理人员的长期探索，形成了标准成本概念。20世纪30年代，标准成本法纳入到成本核算体系。20世纪50年代之后的新技术革命，推动了现代成本控制理论的发展。成本企画模式是诞生于日本的一种新的成本控制模式。较之于欧美模式，成本企画模式的立足点有了重大的转变。成本企画的基本立足点可认为是全生命周期成本(Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想。针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，美国会计学者提出了作业成本法(Activity—Based Costing，ABC)。在作业成本法的基础上，ABC法又发展为作业基础管理(Activity-Based Management，ABM)，ABM就是以ABC法为基础，利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值但消耗资源的作业。同时，ABC法所提供的成本信息也能够促使管理人员重新设计整个价值链上的作业活动以节省企业资源，从而发展为作业成本管理(Activity—Based Cost Management，ABCM)。此后，全面质量管理(Total Quality Management，TOM）、战略管理(Strategic Management)、基准管理（Benchmarking Management)和持续改进(Continuous Improvement)、限制理论(Theory of Constraints,TOC)、目标管理(Objective Management)等等成本管理思想纷纷出现[7]。
纵观西方现代成本控制理论的发展，大致经过了三个阶段：第一阶段，成本控制与泰勒的科学管理理论相结合，产生了标准成本计算和预算控制(Standard Cost & Budgeting Contr01)：第二阶段，成本控制引入了行为科学和数量科学；第三阶段，各种边缘科学和企业管理理论如雨后春笋般纷纷创建并被引入到成本控制领域[8]。
2.国内研究现状
文洪奇（2005）认为：成本是决定企业兴衰的重要因素之一，开展成本控制与加强成本管理，是推进企业现代化管理，提高经济效益的重要措施。成本控制应坚持因地制宜、经济性、全面性等原则，从成本控制种类、标准两个方面对计划成本、目标成本及材料费用、综合费用等进行控制[9]。
刘文宇（2009）目前我困中小企业内部控制程度较差，生，拉效率较低，运作流程较混乱，所以生产成本均较高，若对企业内部进行科学、合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。要解决困扰中小企业成本控制方面的问题，应从以下三个方面进行：一是提高企业管理者的成本控制意识；二是要明确责任，严格成本控制发生的各个环节；三是要抓好员工的素质培养和工作态度的教育，建立一个全员成本控制体系[10]。
王雪雁（2002）作业成本控制流程包括成本控制标准的制定，成本差异计算与分析，作业中心业绩考核和作业管理。作业中心既是成本汇集中心也是责任考核中心，用档次成本法对作业中心进行考核，实行成本否决制进行作业管理，进一步降低产品成本，更有效、更有针对性地达到成本控制的目标。作业成本控制是符合先进制造环境一种新型的成本控制方法[11]。
金羽中，栾庆伟（2001）把成本控制的注意力仅仅局限于生产经营过程中的降低消耗和杜绝浪费是远远不够的，因为影响成本的大量因素往往不是在成本形成过程之中，而是在成本形成之前就产生了制约作用，而且这些因素对成本的影响大大超过了生产过程中的耗费行为。强调成本控制的重点应是产品进入生产阶段之前的事前控制，将对生产过程的限制和监督变成了事先的设定目标成本并实现，提高了成本控制的预见性和科学性，增加了企业的竞争力，也只有这样才能达到真正意义上的成本降低[12]。
郭瑞（2004）施工企业项目管理中的成本不仅受到成本构成的各要素的控制，还受到进度、质量、规模、流动资金的影响。为有效控制成本，必须实施全面成本控制，即：全过程成本控制、全方位成本控制、全员成本控制。通过研究分析得出的结论是：1、实施全面成本控制，是实现项目成本控制的良好途径；2、学习借鉴先进的项目管理、成本控制理论，提高我们项目管理、成本控制水平；3、充分利用各种先进的项目管理软件，进行成本控制，提高效率；4、利用各种技术平台，有效实现资源整合，降低成本[13]。
李静（2008）在考虑企业的成本控制时，要从多方面考虑所有对企业成本有影响的因素，需要放战略的角度，全局性地考虑成本控制，并且从细微处入手，通过产生费用和成本的各个环节各个部门入手，提如确实可行的方案。企业控制成本，不同于学术研究的一点在于企业管理非常强调实用性和操作简便，因为并不是所有的制造业的企业员工对于严谨有效的学术成果都能够很好地领会和应用[14]。
刘国将（2009）成本控制对于企业的重要性，相当于企业的一个重要支点。这个支点有没有发挥作用和在多大程度上发挥作用，对于企业的运行发展来说是非常关键的。许多企业管理家断言，成本控制是一座金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本控制要效益，是企业管理的一个重要控制点。如果利润增加是杯中倒入的半杯水，那么成本降低就是未倒入的另半杯水。应该注意的是，实行“作业—目标”成本控制方法，可以在一个公司的局部进行，也可以在整个公司全面进行，要做到一切从实际出发[15]。
田军（2009）实施有效的成本管理是任何一个组织走向集约化、走向成熟的标志。很多企业试图实施供应链管理却一再受挫，除了理论和技术条件不成熟外，与成本管理薄弱导致的成本失控有很大关系。供应链作为一种新型的价值链结构，其成本管理的作用在于一一通过系统的设计和有效的管理，使企业能在更好满足客户需求的同时，使包括自身在内的供应链系统达到最优，供应链成本管理追求“通过成本进行管理"[16]。
3.现状评述
综上所述，对于如何更好的控制成本，对于一个企业来说是非常重要的，近年来，对于成本控制的研究也日益增多，并且是从各个不同的角度来分析的，这样才能更好地降低企业的成本，使企业的利润得到最大化。只有深入的了解了产品生产的各个环节，才能找出产品成本的组成部分，从而找到有效的方法来降低成本。
二、生产成本控制相关理论
（一）生产成本的含义
生产成本亦称制造成本，是指生产活动的成本，即企业为生产产品而发生的成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示,是衡量企业技术和管理水平的重要指标。生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、补贴）、其他直接支出（如福利费）；制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。
（二）生产成本的构成
生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。直接材料是指在生产过程中的劳动对象，通过加工使之成为半成品或成品，它们的使用价值随之变成了另一种使用价值；直接人工是指生产过程中所耗费的人力资源，可用工资额和福利费等计算；制造费用则是指生产过程中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料，它们的耗用一部分是通过折旧方式计入成本，另一部分是通过维修、定额费用、机物料耗用和辅料耗用等方式计入成本。
（三）成本控制的含义
成本控制是指实施成本控制的主体（成本管理者），对企业的生产经营活动全过程中年所发生的各项费用的支出及影响成本的各种因素加以规划、调解，发现其与目标成本的差距，及时采取纠正措施，以保证达到成本标准和实现成本目标。
（四）成本控制的意义
成本控制对于实现企业目标、目标利润、成本领先战略，降低成本，发展供应链管理，提高企业经济效益，简历企业竞争优势，保证企业生存和发展具有深远的意义。
1.成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
2.成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3.成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件
厂内经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
三、东莞市琦美实业有限公司概况
（一）生产型企业的含义
从狭义来讲，有实物产品产出的企业应该为生产型企业。从广义来讲，一切社会组织将它的输入转化为输出的过程为生产，也就是说只要有这个过程的企业就为生产型企业。
（二）东莞市琦美实业有限公司简介
东莞市琦美实业有限公司成立于2008年,公司位于广东省东莞市长安镇，是一家专业从事DIP来料加工业务的小型私营企业。该公司员工约60人，主要加工业务有车载充电器、开关电源、节能灯、天线控制器以及电脑周边产品，该公司的业务流程主要是：客户提供加工所需要的电子材料，包括电容、电阻、二极管、三极管、电路板等材料，先将电路板发到做SMT贴片的公司，做好后送到本公司再进行DIP插件焊接，完成后的电路板再返还给客户。
（三）东莞市琦美实业有限公司的生产成本构成
1.人工费用
该公司的人工费用约占总成本的65%，主要是由员工的工资组成。员工的工资有两种，一种是固定工资，适用于管理阶层的职员，即除去请假应扣的工资外，每月不论是否加班，是否放假，都发同样数额的工资；另一种是：基本工资+加班费+岗位补贴+奖励-餐费-住宿费-罚款。这种工资结算方法主要适用于一线生产工人和质检人员。基本工资是1300元/月，22天制，平时加班8.5元/时（包括星期六），周日加班9.5元/时，技术人员岗位补贴每月50-300元不等，按员工的熟练程度来计算。
2.辅材和低值易耗品费用
除了人工成本之外，另一个主要成本就是购买辅材的费用，辅材费用中占最大比例的包括锡条、锡线、硅胶、助焊剂。而低值易耗品的费用则不大，包括办公用品、打扫工具等等。
3.设备维修费用
设备的维修费用包括办公室设备和车间设备，办公室的主要是电脑、传真机和空调，车间的主要是波峰炉，在这些费用中，占比重最大的又是波峰炉的维修。
4.外包费用
东莞市琦美实业有限公司的外包费用基本上就是SMT贴片费用，因为客户提供的材料是SMT贴片材料、电子元件和线路板，而该公司又没有SMT车间，那么必须把线路板和SMT贴片材料发给其他厂商，待SMT贴片完成后才能进行DIP插件焊接。
5.质量成本费用
公司在生产产品的时候，并不能保证所有产品的质量都能过关，这就会产生质量成本费用，比如出货给客户的产品有2%不达标，累积几次之后，客户会要求把产品运回来，再重新测试，这不仅要耗费人力物力，还有运输费用。如果延误了客户自己的交期，还会扣去一定的费用，这些费用都是质量不达标所延续出来的。
因为该公司生产产品的所有材料都来自于客户，基本上不会因为库存过多而产生库存费用。
四、东莞市琦美实业有限公司在生产成本控制中的问题及其原因分析
（一）存在的问题
1.人工费用过多
在该公司中，经常有因完不成当日的预期产量而加班的情况出现，在工作的时候，也常听到员工相互谈论的声音，工作的效率势必会降低，这样就会产生更多的人工费用，有时候甚至是加班到晚上11点才能下班。
2.低值易耗品消耗过快
在该公司中，那些低值易耗品的使用非常频繁，比如手套，只要生产部门的人来领取，仓库管理员就会发放，也不会问其用途是什么。基本上公司每隔几天都会需要购买，而在生产车间却随处摆放着没有用完的物品，并没有归入仓库中。
3.生产的产品有少部分的数量被退货
该公司生产的产品中，有少部分的在客户检测过后被认定为不合格，客户会先传真一份产品检测单过来，等到再次送货给客户时将不合格产品带回并返工，再次做好后送给客户。
（二）原因分析
1.生产管理人员对产品生产的计划性不强
该公司的人工费用约占总成本的65%，控制人工费用是生产成本控制的关键。而在人工费用中占比例最大的则是员工的加班费。插件时，在生产管理人员安排生产的时候，根本不管员工是否熟练，随心所欲的安排，往往造成部分熟手做完自己的工作后，就坐在那里，而那些相对于熟手而言，算生手的人则忙不过来，预定的产量也达不到，只能继续加班，而平时加班费是8.5元/时，周日则是9.5元/时，若是一条生产线平时加班一小时，就要多付170元/时，而周日则要多付190元/时，这还只是一条生产线，如果所有人都加班，那加班费就是三倍了。出现以上情况的原因主要是生产人员的管理能力不足，不能因人的能力而合理安排工作，这将导致公司无法按期按量交货，如果推迟交货，势必会遭到客户的责难，如果是产出多少就交多少，分两三次交，势必会增加运输费用。
出现这种现象的根本原因是生产管理人员没有节约成本的意识，对人员安排没有很好的计划，许多员工基本上就不认识那些电子元件，当材料用完之后，并且管理人员刚好不在的时候，就有可能会拿错材料，那公司的损失就不是一点半点了。特别是有一些电子元件，比如说二极管，有些单从外表看，粗心的人根本分不出来，因为是一模一样的，只是二极管上的标示不一样，用的地方也就不一样，拿错了材料是很有可能的。而管理人员却没有控制成本就是提高利润的这样一种观念，没有对员工进行电子元件的认识等方面的培训，没有计算过所有人周日多加班一个小时会多付190元，当然就不会从成本这方面来为公司着想。
2.产成品不能全部达标，客户退货造成损失
产品在生产完成之后，可能会有少部分的产品不能达到客户的要求，一个原因是生产人员和QC人员（Quality Control）的疏忽，另外一个原因就是测试的设备的输出电压不稳定。客户退货之后造成的人工费用、电费、运输费用这些都将由该公司一力承担，势必会增加生产成本。与此同时，本来应该生产其它产品的人员可能会被调出来参与返工，也会降低其它产品的生产效率，整个的生产成本在无形中又会增加。
人毕竟不是机器，都会疲惫，当上班时间过长，连续三四个小时作业同一个线路板时，可能会出现视觉疲劳，致使注意力无法集中，这时就可能会出现漏件而使缺少零件的产品流入到下一个工序中，这时就会出现不合格的产品，而QC人员也不能保证自己每时每刻都能保持良好的精神状态，这样就会产生不良品。而因测试设备的输出电压不稳出现的不达标产品，并不是人为造成的，这却是无法避免的。
3.生产过程中无法调动员工的积极性
该公司计算加班费只有一种方法：按照员工加班时间的长短来计算。这种方法最大的弊端就是无法调动员工的积极性。员工认为，我只要加班时间和其他人一样，就能拿到和别人一样数目的工资，做多做少无所谓。就是因为抱着这样一个消极的态度，在一定的加班时间内，员工生产出来的产品数量不仅达不到预期产量，质量也良莠不齐。
该公司招聘进来的员工基本上都是初中毕业或者高中毕业的人，他们中的大部分都是进入公司的时间比较短，对公司的感情不深，不听从生产管理人员的安排，公司也没有对他们进行系统的培训，也没有加强他们的成本观念，才会出现上述的情况。
4.低值易耗品管理不善
对于低值易耗品的使用，该公司并没有具体的规章管理制度，导致了只要有生产管理人员找仓库人员领取，仓库人员就会发放，特别是对于美纹胶的使用，因为产品在进行插件之后要过波峰炉，也就是用锡将电子元件固定在线路板上，这样，焊锡的那条生产线才能继续工作，而有些线路板上会要求焊线，在过波峰炉的时候就必须将焊线的孔封住，如若不然，孔就会被锡堵住，那样，势必会加大员工的工作量，并且在开孔的过程中很容易弄坏线路板，这就无法按期按量交货。所以对于美纹胶的领取可以说是予取予求，但是在用了之后，有剩下的也不见放回仓库，在生产车间的某些管理人员的桌上，美纹胶随处可见。领取的手套、静电手套等，也是用过就被丢掉了，员工完全没有节约意识，造成了资源很大的浪费。
这些低值易耗品的价格比较低廉，而生产线上的人员的素质也不是很高，浪费随处可见，生产管理人员也不会因为这些事情而去制止他们，只要他们在工作，对这些基本上都是睁一只眼闭一只眼，但是却是不能忽视的问题。
5.设备的利用率不高
在该公司中，生产过程中最主要的设备就是波峰炉，有时在上班的时候却会出现一些问题，这就导致了插件线做好的产品不能顺利的到达后焊线，就会暂时留在插件线上，而插件线的效率就会大打折扣，后焊线也会因为产品续接不上而减少产量，在相同的时间里，却不能达到预期的产量，从另一个角度来说，生产成本又上升了。
虽然波峰炉每隔一段时间都有维修，但是利用率却得不到保障，究其原因，一方面是和平时的维护分不开，维护人员没有尽心尽力的去关注波峰炉的状况，另一方面则是与助焊剂有关。助焊剂，顾名思义，是指在焊接工艺中能帮助和促进焊接过程，同时具有保护作用、阻止氧化反应的化学物质。助焊剂可分为固体、液体和气体。主要有“辅助热传导”、“去除氧化物”、“降低被焊接材质表面张力”、“去除被焊接材质表面油污、增大焊接面积”、“防止再氧化”等几个方面。该公司用的是液体的助焊剂，如果用的助焊剂不好，在经过波峰炉之后的线路板上，就会出现连锡的情况，公司就要停下波峰炉的运转来更换助焊剂，这可能需要一个下午的时间，这样子下来，公司的生产成本就又不得不变相的增加了。
根据以上情况分析，可以得知东莞市琦美实业有限公司在成本控制中存在比较严重的问题，而且这些问题并不只在这一个企业存在，我国大多数的中小型生产型企业都同样存在，这些问题都是造成我国中小型生产型企业不能发展壮大的根本原因。
五、对东莞市琦美实业有限公司有效控制生产成本的建议
（一）增强生产管理人员的生产成本控制意识
在我国大部分的中小企业的生产管理人员从事管理工作的时间比较短，缺乏人员管理经验，在生产成本控制方面，他们的管理理念远远满足不了现代市场竞争对于生产成本的要求。东市琦美实业有限公司就是因为生产管理人员的成本控制意识不强，就算在其上面的人强调了生产成本控制的重要性，没有真正认真的去想过、计算过，他们是无法真正做到的。要解决这个问题，要求生产管理人员对生产成本控制有足够的重视，这就需要公司的管理人员对生产管理人员进行系统的培训，加强他们的生产成本控制意识，充分挖掘降低生产成本的潜力。在安排生产的时候，就可以因员工进入公司的长短和熟练程度来安排工位，在保证效率的情况下以最少的人力产出最大产量的产品，这才是对生产管理人员管理能力的肯定，也是他们对生产成本控制意识加强的体现。
（二）明确各部门管理人员的责任
质量的控制不得当，问题并不只出现在QC部门，最主要的原因还是出现在生产车间的工作人员身上，所以，要从根本上来控制质量，就要从原材料上着手，在进行材料加工时，就要控制材料的损耗。在生产过程中，要注意各材料的使用，尽量以最少的材料生产出最多的产品，对于客户供应的材料，就要尽量减少损耗，将其控制在备用材料中；而对于公司本身，锡线、锡条这些在生产中占比重比较大的辅材，则要避免浪费，生产管理人员对锡线、锡条的使用必须要有一个明确的数据，对于同一个产品，十公斤的锡线可以生产多少的成品，十公斤的锡条又可以生产出多少，以免出现不必要的费用。公司可以对这些材料的使用制定出相应的奖惩措施，对于能提出减少生产成本又不降低产品质量的可行性方法的人员，给予一定的奖励，而对于那些因为粗心或者恶意使得公司的生产成本增加的人员，则要进行相应惩罚的。奖惩结合，在众多人员的共同努力下，才能使公司的整体水平上升，提升公司在同行业的竞争力。
（三）对员工进行系统的培训，纠正员工的工作态度
由于员工并不是认识生产产品的所有的电子元件，生产管理人员可以在进行该产品生产之前对员工进行一个较短的培训，可以让他们至少不会将材料弄混，这就减少了一部分不需要的成本。降低生产成本还有一部分来自于纠正员工对工作的态度，因为消极怠工而产生的生产成本是可以避免的，在生产产品时，生产管理人员可以根据流水线作业做好一个产品所需要的时间来制定出一天必须达到的产量，当然，产品的质量是必须保证的，当产量超过时，不管是否到了下班时间，员工都能在完成预期产量后下班，并且工资是按照一天的来计算，也就是说，如果一天上班时间是八个小时，七个小时就完成了产量，那这时候就可以下班，并且是得到八个小时的工资。但是，如果没有在八个小时内完成产量，员工就要免费加班直至完成产量，并且只能拿到八个小时的工资。相比之下，员工肯定更倾向与既可以提前上班，又能拿到正常上班的工资的方式，那么必定会提高他们的工作积极性，相比于之前不能按时完成产量，生产成本就又降低了些。这样一来，自上而下都会有着节约成本的意识，公司也会形成全员成本控制体系。
（四）对低值易耗品的使用应制定出规范制度
, ; 对于低值易耗品的使用，该公司一直没有制定出规范的措施，其实是完全可以由专人进行管理的，这样就要求保管人员和生产管理人员能够共同监督，制定的措施才能真正得以实施。公司可以规定，在领取时，必须有生产管理人员注明其用途并签字，物品才能发放，当工作完成后，必须将剩下的会放到仓库。这样在进行盘点时，只要根据领取时的存根就可以很快知道仓库大概还剩下多少的物品，也有利于公司尽快补充不足的材料。
（五）确保设备的正常使用
本文在问题中提到过该公司在生产过程中最主要使用的设备就是波峰炉，前后两条生产线就是靠它联系起来的，设备本身不存在什么问题，出问题的地方主要在于助焊剂，所以，对于助焊剂的使用要格外小心，一定要保证其质量，否则带来的损失不仅仅是一点点，可能整个生产线都必须停工，那公司的生产成本将会大大增加。所以我认为，在商家送助焊剂到公司时，一定要先经PE助理试用后，质量确定是不错的，才能投入到生产中去，而不能因一时偷懒不去试用而给公司增加成本。所以，管理人员不能认为一次次的试用太复杂，这样做才是确保产品质量、降低产品在这个环节的成本的有效方法，后续工作才能有效进行。
六、结束语
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。决定产品价格高低的主要因素是成本，只有降低了成本，在原有的价格上，企业才能赢得更大的利润。成本控制的目标不仅只是控制产品的生产成本，而应该是全过程的控制，但是对于该企业来说，迫切需要引起重视的就是生产成本的控制，特别是在如今社会，中小型的电子加工企业如雨后春笋般出现，只有在控制生产成本的同时兼顾产品的质量，该企业才能长久的生存下来。
参考文献
[1] Committee on Terminology.Accounting Terminology Bulletin NO．4[M].Cost，Expense and Lose.1957:67-69.
[2] 马克思.《资本论》第三卷 [D].人民出版社，1975: P30
[3] Michael D. Shields and S. Mark Young.Effective Long-Term Cost Reduction: A Strategic perspective[M].Journal of Cost Management，1992: 112-114
[4] 约瑟大·L·卡维纳托和拉尔大·G·考大曼. 甘华鸣、解新艳主编[J].采购，2003:P142
[5] John K. Shank and Vi jay Covinsarajan .Strategic Cost Management and the Value Chain[M].Handbook of Cost Management, 1993:28-35
[6] R. Cooper. Activity-Based Costing for Improved Product Costing[M]. Handbook of Cost Management, 1993: 124-127
[7] 王又庄.现代企业成本会计[M].上海：立信会计出版社，2000,(7): P13
[8] 马芳琴.西方现代成本控制理论的发展及其启示[J]．江苏商论，1998,(12)：13—14
[9] 文洪奇.试论成本控制[J].商业经济，2005,(5):5-6
[10] 刘文宇.金融危机下中小企业成本控制问题与对策—基于一个来料加工企业的微观案例分析 [J].网络财富，2009,(18): 3-4
[11] 王雪雁.作业成本控制研究[D].中国农业大学硕士学位论文，2002: 5
[12] 金翀,栾庆伟.事前成本控制应用研究[J].中国软科学，2001,(1): 7-8
[13] 郭瑞.施工企业项目管理中的成本控制[D].北京交通大学硕士学位论文，2004: 4-5
[14] 李静.基于供应商管理的制造业企业成本控制[J].北京交通大学硕士学位论文,2008: 6-7
[15] 刘国将.“作业—目标”成本控制方法的研究[D].江苏科技大学硕士学位论文,2008: 7-8
[16] 田军.电子制造企业供应链成本控制研究[D].中国海洋大学硕士学位论文，2009: 5-6
[17] 殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑：基于产品寿命周期的视角[J].会计研究，2005，(3): 16-20
[18] 雷纯雄，彭勇著.成本控制与决策[M].深圳：海天出版社，1998: 28-30
[19] （美）穆罕默德·胡森.财务成本控制：控管公司财务及现金流动的25个要点[M].汕头大学出版社，2004: 40-43
[20] 夏芸.可持续发展与绿色成本控制系统[J].生态经济，2005，(9): 22-27
[21] (美)罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)，(美)罗宾·库珀(Robin Cooper)著.成本与效益[M].中国人民大学出版社,2006: 236-245
[22] (德)Stefan Seuring，Maria Goldbach主编.供应链成本管理[M].清华大学出版社,2004: 123-135
[23] 乐艳芬著.战略成本管理与企业竞争优势[M].上海：复旦大学出版社,2006: 134-152
