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经济财会
Z公司生产过程中的成本控制研究
添加时间: 2018-12-4 14:25:58 来源: 作者: 点击数:755

 

Study on the Implementing of Cost Control in Zcompany

中文摘要

中文摘要随着我国改革开放的不断深入以及全球经济一体化的发展,企业面临的经营环境变得纷繁复杂,市场竞争也越来越激烈。成本控制成为企业生存与发展以及提高产品市场竞争力的重要手段。

本文以Z公司为实例,根据其生产特点,分析其成本结构特点、运用精益生产理论、约束理论等对企业生产成本降低进行了研究。重点分析了z公司生产成本结构,特性和相关经济技术指标,针对生产流程、原材料成本、劳动力成本、固定投资等生产要素的成本特性,分析企业生产成本中出现不足的因素,提出了相应的成本控制方法以降低成本。

通过优化生产流程减少生产加工周期;降低原材料的浪费率以及提高本地化率等方法降低原材料成本;提高劳动力技能降低劳动成本;提高设备的利用率等措施来降低资本折旧成本,同时应用生产成本分析方法找出并减少无价值的活动,优化生产流程降低库存管理费用;通过精益生产理论推动生产线有效地提高生产效率既缩短制造周期、减少待料,提高产品良品率,达到制造成本降低的目的。

关键词:智能卡封装,精益生产理论,约束理论,成本控制,成本分析

ABSTRACT

ABSTRACT

Along with the deepening of reform of china and opening up and the developmentof global economic integration, enterprises are facing the business environment iscomplexthe market competition is more and more intense. Cost control has become thesurvival and development of enterprises and improve the product market competition.This paper combined with Smart Card Assembly production characteristic, take Zcompany as an example and using cost structure theory, the theory of lean production,theory of constraints on the production cost of enterprises is reduced to the company'starget to quantitative research. Focusing on analysis of Z company production coststructure characteristics and related technical and economic indexes, aiming at theproduction processraw material costlabor costfixed investment and other factors ofproduction cost characteristics, analysis of the causes of high cost of production factors,and puts forward the corresponding methods of cost control to reduce the cost.Through the optimization of production process to reduce production cycle time; toreduce the waste of raw materials and improve the localization rate, reducing the cost ofraw materials; to improve labor skills to reduce labor cost; improve the utilization ratioof the equipment and other measures to reduce capital depreciation cost, at the sametime the application of production cost analysis method to find out and reduce the valueof the activity, optimize the production process to reduce inventory management costs;through the lean production theory and promote the production line effectively improveproduction efficiency not only shorten the manufacturing cycle, to reduce the material,improve product yieldachieve the purpose of reducing the manufacturing cost.iiKey words: Smart Card Assembly; Theory of lean production; Theory ofconstraints Cost control; Cost analysis

随着经济全球化的快速发展以及中国经济市场的开放,市场竞争也日益激烈,对很多劳动密集型且采用低成本战略的制造型企业,有效地控制生产成本成为企业生存和发展的重要手段。

伴随着我国城市智能化的建设以及物联网的推广和普及,智能卡的应用也越来越广泛和普及。自上世纪末期开始我国的智能卡封装企业如雨后春笋般迅速出现。原来由国家保护的智能卡制造企业在度过了高收益的阶段后也被推到了市场的前沿,目前我国从事智能卡封装的中外企业多达30多家,年产智能卡约10亿张,涉足智能卡开发和系统集成的企业多达几百家。

2008年年初全球经济爆发了经济危机并影响到了各个领域,智能卡封装企业也面临着新一轮的产业结构和产业布局的调整。特别是国有性质的智能卡企业如何转变经营理念有效地控制生产成本并适应市场竞争成为企业自身发展的一个重要课题,目前国内外缺乏相关的案例研究。

基于这样的背景下,本人以就职的“Z公司”为案例研究对象,在研究期间本人参考了国内、国外相关的教程和资料,在体系上力求合理完善,以成本控制理论知识为基础并结合案例研究对象进行详细地分析企业实际生产成本因素,提出有效的成本控制方案并最终达到预期的成本目标,同时为企业建立相应的成本控制系统,提高了企业员工的成本控制意识。

研究期间单位领导给予了本人大力的支持并提供了大量的生产成本管理资料,同时本人深入生产车间一线收集各种相关的原始数据,并指导员工进行成本控制实践工作。

目录

中文摘要    iii

ABSTRACT        iv

1绪论

1.1.2选题背景     

1.1.3研究目的和意义

21.3.1研究的目的       

21.3.2研究的现实意义       

21.4研究内容和创新   

31.4.1研究的内容       

31.4.2研究方法和步骤       

31.4.3研究创新点       

42生产成本控制基础理论综述   

52.1相关概念的界定   

52.1.1成本概念   

52.1.2成本控制定义   

52.1.3成本控制过程   

62.2主要基础理论       

72.2.1精益生产理论   

72.2.2约束理论   

83 Z公司生产成本控制现状与问题分析                     

113.1 Z公司基本情况介绍    

1131Z公司产品类型简述        

113.1.2 Z公司生产流程     

113.2企业生产过程中的成本构成要素     

143.3企业生产成本结构     

163.4企业生产成本控制现状分析     

183.4.1物料费用

183.4.2资本费用

193.4.3工资费用

193.4.4管理费用

3.5生产成本控制问题分析 214 Z公司生产成本控制目标与实施方案

234.1企业成本控制目标的建立

234.1.1智能卡的国内市场环境调查

234.1.2 Z公司成本控制目标的制定

244.2企业成本控制措施     

264.2.1引入精益生产理论减少生产浪费

264.2.2降低物料成本

324.2.3资本费用管理

394.2.4工资费用管理

424.2.5管理费用的管理     

454.2.6建立科学的控制体系     

474.3成本控制改进效果总体评估     

484.3.1经济效益方面

484.3.2企业管理方面

494.3.3实施建议

505研究总结

515.1研究结论     

515.2本文不足     

52参考文献 

53作者简历 

54独创性声明   

1绪论

1.1引言

随着市场竞争的日益激烈以及企业经营环境的变化,企业生产成本控制遇到了前所未有的压力。对很多劳动密集型且采用低成本战略的制造型企业,实现有效的生产成本控制是增强企业竞争能力的重要手段。

伴随着我国城市智能化的推广和普及,自上世纪末期开始我国的智能卡封装企业如雨后春努般迅速出现。原来由国家保护的智能卡制造企业在度过了高收益期后也被推到了市场的前沿,同时由于市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存更加重要。

智能卡生产企业需要大量的固定资产投资并要取得一定的生产规模效应,固定成本和库存成本相对较高,为取得规模经济所需要的产量而不断扩大市场份额,企业必须在产品质量、交货周期、价格和服务方面展开全方位竞争。

在以价格为导向的行业竞争中,如何有效地控制和降低生产成本并保持利润增长而使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,成为智能卡生产企业面临的重要课题。

1.2选题背景

自上世纪90年代初,我国开始引进智能卡(Smart Card)的研发和生产,在最初的几年期间智能卡的发展主要是以政府为主导并由其推动。研发和生产单位也主要集中在政府部委下属的科学研究所及其下属企业。上世纪90年代末期,我国智能卡在研发和生产技术能力发展迅速,同时智能卡应用也越来越广泛和普及。随着我国智能化城市建设的加速,智能卡生产企业如雨后春夢般迅速出现。目前国内涉足智能卡加工业的企业由原来的几家在短短的几年时间里发展到30多家,整体年生产能力达到20亿张左右。全国涉足智能卡电子产品的幵发和系统集成的公司也有500多家。

Z公司是国内最大的智能卡生产加工企业之一,专注于智能卡模块和卡片的生产加工,为国家指定的第二代身份证专用模块和北京市社会保障卡的生产厂家,同时也负责通信类的SIM卡以及社会用卡的生产和加工,随着身份证模块和社保卡业务的萎缩,企业在度过了高收益期后也面临着残酷的市场竞争,尤其是在2008年年初美国爆发了次贷危机并引发了全球经济危机。全球经济发展受到前所未有的阻碍,各行各业都面临着经营危机。Z公司的生产业务也出现了明显的下滑,同时企业也面临着两面夹击的境地。

“对内”:由于我国大力推行智能化城市的建设,全国各地新建了许多智能卡生产厂家,企业面临着订单量的丢失,同时主要原材料价格的上调、员工用工成本以及管理成本增加。如何在保证产品质量的前提下有效地降低生产成本并获得更多的市场份额,对企业而言就显得迫在眉睫。规模较大的国内厂家有:上海长丰智能卡有限责任公司,山铝智能卡有限责任公司,济南德诚智能卡公司有限公司,大唐微电子有限责任公司,鑫联盟国际彩印智能卡有限公司等。

“对外”:由于外资企业具有先进的技术和成熟的成本管理经验,许多外资企业纷纷在国内投资建厂,利用其优势的生产技术抢占市场份额。国外著名的智能卡生产企业有:西门子、爱特梅尔、摩托罗拉、布尔、斯伦贝谢、ISSI(美国芯成积体电路有限公司)等。

为了探索当前生产成本控制的不足之处并提出有效改善措施,为公司管理层提供发展战略摆脱目前经营困境,提高Z公司市场竞争能力。同时为Z公司制定长远的生产成本控制目标而进行探索性的研究。

1.3研究目的和意义

1.3.1研究的目的

本文整理分析Z公司目前在生产成本控制方面存在的不足,结合Z公司成本战略目标并提出相应的改进措施,在有限的资源下有效地降低单颗产品的生产加工成本,通过提高企业的市场赢利能力来提高其市场竞争优势。

1.3.2研究的现实意义

(1)能够为企业实现成本控制目标,实现企业利润最大化,同时能让企业以低于竞争对手的市场价格参与到市场竞争中而获取更多的市场订单。保持企业的市场竞争优势。

(2)能增强企业员工的成本意识,让管理层重视企业成本控制的实施,为企业培养一批出具有车间管理技能的基层和中级管理者。并让他们成为企业成本战略实施的忠实执行者。

(3)为企业建立一套独立的成本控制系统,当输入变量发生变化时,管理层能够预测到未来的成本输出值,方便管理层及时掌握因为外部或内部因素变化而导致的成本变化。

1.4研究内容和创新

1.4.1研究的内容

本文研究对象是z公司生产智能卡的加工成本变化趋势,并根据主要竞争的加工价格进行比较而制定出符合公司发展的成本控制战略。

通过对产品各项成本的指标进行分析和各种现状的研究,从公司生产部门、财务部门、釆购部门以及人力资源部门获取的原始数据资料,结合公司当前的发展战略目标和提高企业收益的需求,找出公司当前生产成本控制点的问题并釆取相应的改进措施以及制定新的控制要素。

1.4.2研究方法和步骤

本文采用规范分析法、案例分析法,理论和实践相结合。-要研究步骤有以下几个方面:

第一章绪论。本部分主要介绍文章的研究背景、研究意义、主要内容和方法。

第二章生产成本控制基础理论综述。本部分主要介绍生产成本控制的相关基础理论知识以及控制方法。

第三章Z公司生产成本控制现状与问题分析。本部分主要是结合Z公司生产成本数据分析其成本控制存在的不足和问题。

第四章Z公司生产成本控制目标与实施方案。本部分主要是针对Z公司生产成本目标而提出对应的改进措施。

第五章研究总结。本部分主要是归纳总结研究成果以及研究中存在的不足及其局限性。

1.4.3研究创新点

结合代工生产(OEM)的特点和精益生产管理(LeanProduction)模式,找出生产工序中的瓶颈工序并以此为节点,优化生产计划安排减少在线等工缺料的现象。以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善。同时针对企业现有生产流程中的问题提出流程改造,减少产品库存量并缩短生产周期,从而显著提高企业适应市场变化的能力。

根据企业生产成本输入与输出之间的相互关系而建立相关的变动函数关系,协助企业管理者及时了解成本变动情况及其发展趋势,方便管理者对异常情况及时釆取应对措施。

2生产成本控制基础理论综述

2.1相关概念的界定

2.1.1成本概念

产品成本是企业在一定时期为生产一定种类和数量产品所支出的各种生产费用之和。在不同的时间阶段里所发生的费用分属于不同时间阶段的产品。只有在当期会计周期内为生产该产品而产生的费用,才能构成其产品的成本。生产成本是指在生产经营活动过程中各种资源利用情况的货币表示形式,是衡量企业技术水平和管理能力的重要指标。成本即是用于衡量企业经营过程中的经济效益好坏的晴雨表,也是企业制定其销售价格的重要数据来源,还是企业管理人员进行生产预测决策和控制的重要数据资料依据。[01]

2.1.2成本控制定义

所谓的成本控制,就是通过统计和分析成本历史数据,根据企业所在的市场环境状况制定而相应的成本目标和实施方案,对各种生产消耗和费用进行引导、限制及监督,实际成本维持在目标成本之内的一系列管理活动过程。在实施管理活动过程中不断地与计划目标进行对比并发现执行过程中的偏差,及时地调整实施方案以消除导致偏差的各种因素,以确保目标或计划能够顺利实现。

成本控制所要涉及到的范围和内容特别多,但在具体实际#实施过程中企业应该根据自身的经营环境,提出有针对性的计划和实施方案。虽然不同的企业或行业有不同的侧重点,但其成本控制对象还是以产品生产过程中成本形成的过程以及对应的成本费用这两个关键点进行实施。

根据成本形成的过程划可以分为产品投产前的控制,制造过程中的控制,流通过程中的控制。

产品投产前的控制,包括产品前期的研发成本,生产加工工艺准备成本,各种原材料采购管理成本,生产组织以及劳动力配置等。

制造过程中的控制,对于制造性企业而言该阶段是实际成本在产品生产过程中形成的主要阶段。其中包括各种直接或间接原材料的消耗、员工工资费用、设备折旧、能源和动力的消耗、甚至还有辅助管理部门的费用支出。

流通过程中的控制,包括产品内外包装、物流运输和管理、促销和广告、销售部门开支、售前和售后服务管理等费用。

按成本费用的构成划分原材料成本、工资费用成本、制造费用和管理费用。

原材料成本控制,在加工制造业中其费用占据整个生产总成本的比重往往是最高的,普通产品一般在40%-50%以上,特殊产品甚至可高达70%-80%。所以是成本控制的重点对象。

工资费用控制,在以劳动密集型的制造业中其占总成本的比例一般在5%-10%左右,由于工资的增加往往是一个不可逆转的过程,所以控制工资费用要与生产效益相结合。在相同的工资总费用情况下,员工的单位小时产出效益得到大幅提高而相应地单位产品中所占工资费用比例就会降低。控制工资成本的关键在于提高劳动者的单位生产效率,它与员工的工时消耗、工时利用率、劳动定额、工作效率以及员工出勤等因素有关。

制造费用控制,制造过程中的开支内容主要包括设备的日常保养和修理费用、设备财务折旧费、辅助生产等费用。提供设备利用率可以降低单位产品成本的比例。同时在生产过程中要消除不必要的浪费问题,比如原材料的浪费,生产加工过程中的时间浪费等。

企业管理费,指为组织和管理整个生产过程中所发生的各项费用,各种项目种类繁多,甚至有些种类不具有可量化。减少或消除不必要的_费也是降低单位产品成本的有效途径。[02]

综上所述,以上的各种费用幵支都是对绝对量的控制,即在产量固定不变的情况下釆取不同的控制方法和手段有效地控制器费用总量,降低单位产品的成本比例,实现控制单位成品成本到达预期的目标。

2.1.3成本控制过程成本

控制的过程是运用成本控制理论对企业在生产经营过程中发生的各种费用数据进行科学的统计和分析后,制定相应的控制目标和实施方案,最后在执行过程中不断地进行修正和监督的过程。在执行过程的同时也能发现企业的不足之处,并且挖掘出企业内部潜力及其执行力,找出所有可能降低成本有效途径的一个过程。企业科学有效地组织实施成本控制方案,可以促使企业主动调整经营管理思路,改善经营机制,优化管理手段,全面提髙企业自身素质,能使企业在激烈的市场竞争的环境中继续生存、发展和壮大。

成本控制的对象是成本发生的过程,包括:设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。

生产过程中的成本控制,就是在产品的生产加工过程中,对成本形成的各种因素,按照事先制定的标准进行逐项实施并严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而使得生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本流程是首先要制定合理的成本目标,然后有效地落实成本控制方案并在实施过程中进行严格监督,最后对实施中的问题进行及时有效地改进。

2.2主要基础理论

2.2.1精益生产理论

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT (JustinTime)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,己经完全成为二十一世纪标准的全球工业生产体系。

精益生产方式JIT是战后日本汽车工业遭遇到的“资源匮乏""品种类别多、生产加工数量少“的市场制约下的产物。它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等几代人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产是生产活动的集合,其宗旨在于利用最少库存的原材料、在制品以及产成品实现大规模批量生产。零件“准时”到达下道工作站,并被迅速加工和转移。精益生产的理念还基于以下逻辑:任何产品,只在需要的时候才组织生产。生产需要产生于对产品的实际需求。[03]

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,消除价值流中七种主要类型的浪费:(1)过量生产的浪费;(2)等待时间的浪费;(3)运输的浪费;(4)库存的浪费;(5)工序的浪费;(6)动作的浪费;(7)产品缺陷的浪费。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境地追求七个零的终极目标。

精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;进行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。[04]

精简是精益生产的核心,精简产品研发设计、生产加工、管理活动中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

根据该理论可以在Z公司全面推行TPM管理制度,建立6S管理方式,针对生产中的各个工序消除不必要的操作动作,控制各种浪费而降低生产过程中的生产成本。

2.2.2约束理论

约束理论(Theory of Constraints, TOC)是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士 (Dr . Eliyahu M . Goldratt)在他幵创的优化生产技术(OptimizedProduction Technology, OPT)基础上发展起来的管理理论,该理论定义了制造业经营生产活动中的规范方法,同时也提出了消除制约因素的一些措施,以支持经营活动中的连续改进(Continuous Improvement)。同时该理论也是对物料计划需求理论(MRP)和精益生产(JIT)在观念和方法上的发展。戈德拉特创立约束理论的目的是想找出在不同条件下生产活动的内在规律,寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。即找出妨碍实现系统目标的约束条件,并对它进行消除的系统改善方法。

约束理论强调必须把企业看成是一个系统,从整体效益出发来考虑和处理问题,其基本要点是(1)企业是一个系统,其目标应当十分明确,那就是在当前和今后为企业获得更多的利润。(2)—切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束,对系统有重大影响的往往是少数几个约束,为数不多,但至少应该有一个。(3)为了衡量实现目标的业绩和效果,约束理论打破传统的会计成本概念,提出了三项主要衡量指标,即有效产出、库存和运行费用。[05]

约束理论认为只能从企业的整体来评价改进的效果,而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低,但是不能降到零以下,只有有效产出才有可能不断增长。同时约束理论把主生产计划(MPS)比喻成鼓”,根据瓶颈资源和能力约束资源(CapacConstraint Resources, CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量,作为约束全局的"鼓点”,鼓点相当于指挥生产的节拍;在所有瓶颈点上和总装工序前要保留充足的物料储备缓冲,以保证充分利用瓶颈资源,实现最大的有效产出。所有的生产活动必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。前一道工序和其它需要控制的工作中心好比是用一根传递信息的绳子牵住的队伍,都要按照同一节拍点,步调一致地控制在制品流量,以保证生产活动过程中物料流动都是均衡一致的。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划,瓶颈工序用顺排计划,后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。[06]

约束理论的具体实施步骤如下(1)识别影响项目总成本的“瓶颈”,也就是找到出生产过程中导致生产总成本增加最多的节点或生产加工的阶段。(2)科学地统计和分析该节点或阶段对成本产生影响的根本原因,制定出改进该节点或阶段总成本的计划。主要是针对影响成本的制造价格、产品质量、加工g期及管理方法等因素进行统计和分析,找出影响的主要因子,同时,衡量本阶段成本调整后对后续的其他阶段以及总成本的影响量,通过统一协调,使总成本按计划方向发展。然后决定如何充分利用瓶颈因素,制订计划。(3)其余节点或阶段的资源分配要服“瓶颈”节点或阶段。(4)增加在这个节点或阶段上的额外投入以针对性地改善生产系统中的“瓶颈”,使其成为一个常规节点或阶段。(5)完成第四步工作后,为了持续改善整个生产系统,继续提高系统的水平,重新执行第一步工作去发现新的“瓶颈”点,在按照流程不断地改善,直到整个项目系统的成本达到最优化。[07]

根据该理论可以分析z公司生产过程中的瓶颈点,然后持续有效地对瓶颈点进行优化和改进,甚至对瓶颈工序进行生产流程的改造,提高设备的利用率以增加工序产出能力从而降低生产成本。

3Z公司生产成本控制现状与问题分析

3.1 Z公司基本情况介绍

3.1.1Z公司产品类型简述

z公司是一家来料加工型的智能卡生成企业,当客户提供核心的芯片及加工任务单后企业幵始组织生产。生产加工以客户为导向和市场预期进行原材料的采购和备库,利用现有的生产条件为客户提供最终的产品。

智能卡(Smart Card):内嵌有微芯片的塑卡(通常是一张信用卡的大小)的通称。一些智能卡包含一个RFID芯片,所以它们不需要与读写器的任何物理接触就能够识别持卡人。卡内的集成电路包括中央处理器CPU、可编程只读存储器EEPROM、随机存储器RAM和固化在只读存储器ROM中的卡内操作系统COS(Chip Operating System)。卡中数据分为外部读取和内部处理部分。

(1)根据镶嵌芯片的不同可分为存储器卡、逻辑加密卡和CPU卡三类。

(2)根据卡与外界数据交换界面的不同可将分为接触式IC卡和非接触式IC卡。

(3)根据应用领域的不同为金融卡和非金融卡(即银行卡和非银行卡)

(4)根据与外界数据传输形式的不同将智能卡分为串行通信卡和并行通信卡。[08]

3.1.2   Z公司生产流程  

智能卡加工分为两个步骤完成,第一个步骤为模块封装,即将智能卡芯片粘贴到指定的条带位置并用金丝完成芯片与条带进行有效连接最后进行包封;第二个步骤为卡片加工,即将包封好的智能卡模块铳切后粘贴到已经挖槽的卡基上。智能卡产品生产流程简介企业为客户加工的智能卡的核心原材料--集成电路芯片都是由客户提供,企业在收到客户提供的集成电路芯片和生产加工任务单后开始组织生产。生产工艺包括两大部分,第一部分是模块生产,第二部分是卡片加工。

(1) 模块加工
①工艺流程图(见图3-1)

3-1模块加工流程图

数据来源:公司文件管理中心

②生产说明

芯片减薄:将原始厚度芯片(通常厚度为750-800um)无集成电路背面的硅材料进行磨薄并达到可以工艺规范之内。芯片正面是有效的集成电路线不能有任何的破损,所以需要进行有效的保护。

芯片划片:先将减薄好的芯片用粘贴膜和钢架进行固定,然后使用切割专业金刚石刀片沿着切割道将芯片切割开。因为一片8英寸或12英寸的芯片上有上万颗电路布局一样的集成电路模块,每个模块之间都预留有一定^度的切割道。

芯片粘贴:将切割好的芯片用专用的拾取设备将单颗的集成电路模块按照工艺规范粘贴在指定的条带上。模块与条带之间依靠专用的粘接剂进行连接。

芯片固化:将粘贴好的条带放入高温加热炉进行固化,确保粘贴胶完成固化。

金丝压焊:利用超声波将金丝焊接在芯片上的10铝焊盘以及对于的条带管脚上,确保形成电性通路。

包 封:利用固化胶将芯片及其金丝进行包封,达到一定的气密性。确保芯片和金丝不受外界环境的干扰。

12北京交通大学专业硕士学位论文  Z公司生产成本控制现状与问题分析

电性测试:根据产品的电性特性要求,对产品进行功能性的电性测试。

包装入库:将完成测试的产品进行真空包装并入库等待卡片加工任务单。

③图示说明

(见图3-2)

 

3-2模块加工图示说明资料来源:公司文件管理中心

(2) 卡片加工①工艺流程图(见图3-3)

 

3-3卡片加工流程图资料来源:公司文件管理中心

②生产说明挖槽:在卡基面上相应的位置使用铣刀挖出一定规格的槽孔。

13北京交通大学专业硕士学位论文  Z公司生产成本控制现状与问题分析

嵌卡:将通过电性能的模块从条带上铳切下来并镶嵌到卡槽中,模块与卡基通过特殊的粘接剂进行粘合。检验:检查产品外观质量。铳切:按照产品外形规范要求在卡基上铳切出产品外形,该工序为可选工序。_③图示说明(见图3-4)

,: 毛b ^ aSsSSBI K^^SSSSI W^-., 4^3卡基  挖槽    ,■BHHHHH BP^SSsSSC^B   '4?u^GCI  嵌卡    铳切测试合格的模块

3-4卡片加工图;^说明资料来源:公司文件管理中心

3.2企业生产过程中的成本构成要素

智能卡加工成本是在生产过程中发生的,与生产系统的组成有密切的联系。生产加工系统的基本三要素为:参与生产活动的劳动者,生产活动需要的材料和被劳动的对象。产品成本的实质就是生产活动劳动者在生产过程,的劳动力商品价值和生产活动材料价值在生产活动过程中转移和增值到了被动对象的过程。

就智能卡加工而言,生产成本的结构主要包括四个部分:

物料费用,指为了完成智能卡生产所耗费的原辅物料以及能源消耗费用,它和固定资产一起构成生产资料的价值;在整个成本结构中的比例是最高的。

资本费用,主要指生产所需的生产设备,厂房及其配套辅助的厂务等固定资产的折旧费用;它反映了固定资产在当期生产中的转移价值。

人工费用,为员工的劳动所支付的报酬及其福利。主要包括三部分,(1)用人单位以货币形式直接支付给劳动者的各种工资、奖金、津贴、补贴等;(2)用人单位以

14北京交通大学专业硕士学位论文  Z公司生产成本控制现状与问题分析

免费或低于成本价提供给劳动者的各种物品和服务等的实物报酬;(3)用人单位为劳动者直接向政府和保险部门支付的失业、养老、人身、医疗、家庭财产等社会保险金。⑴]管理费用,指企业为组织和管理生产所发生的各种费用。主要包括三部分,(1)管理人员工资,职工福利费;(2)固定资产的维修保养费,低值易耗品(如打印机,办公文具等),办公招待费,差旅费,(3)保管费,运输费,保险费等。构成要素见图3-5

3-5智能卡加工成本组成要素

3.3企业生产成本结构

为了准确了解企业前期的生产成本结构状况,统计分析公司从2009年至2011年的生产成本数据。见表3-115北京交通大学专业硕d:学位论文    Z公司生产成本控制现状与问题分析

3-1   2009-2011年的成本结构状况

2009年度 2010年度 2011年度 3个年度平均费用

成本科目 费用支出(百万) 单位成本() 比例(%) 费用支出(百万) 单位成本() 比例(%)费用支出(百万) 单位成本() 比例(%)

物料费用 410.0 1.54 54.4 499.8 1.73 58.3 424.3 1.41 55.9 444.7 1.56 56.2

资本费用 148.5 0.56 19.7 142.3 0.49 16.6 1313 0.44 173 140.7        0.50 17.9

工资费用 107.8 0.41 143 130.3 0.45 15.2 119.2 0.40 15.7 119.1 0.42 15.1

管理费用 87.4 033 11.6 84.9 0.29 9.90 84J         0.28 11.1 8S.5 0.30 10.8

合计 753.7 2.84 100 857.2 2.96 100 759.0 2.52 100 789.9 2.77 100

资料来源:公司财务部门整理分”

Z公司2009--2011年期间各项成本要素的平均比例结构见图3-63-6成本要素比例结构

数据分析:(1)由于Z公司为OEM生产型企业,其物料费用占了整体生产成本的50%以上,根据20/80的原则,控制和降低原材料成本成为整个生产控制的关键;(2)同时在现有的基础上提高员工的单位产出量以及设备的有效使用率,合理地降低劳动力成本和固定成本的折旧费用的比例也是降, 低单位产品成本的有效途径。

Z公司2009--2011年各成本要素变化趋势见图3-7各成本要素变化趋势

 

 

2009年度

2010年度

2011年度

物料费用()

1.54

1.73

1.41

资本费用()

0.56

0.49

0.44

工资费用()

0.41

0.45

0.4

管理费用()

0.33

0.29

0.28

                   3-7各成本变化趋势(单位成本)

        

        

(1)国际经济环境因素,2010年单颗产品的物料成本出现了明显的增加,原因是由于2010年全球能源价格出现了大幅的上涨而导致了黄金价格飙升,使得生产中的镀金条带和压焊工序使用的金丝原材料价格出现大幅上涨。2011年以欧盟和美国为首的发达国家以及以中国为首的发展中国家也都釆取了一系列积极有效的经济调控措施,使得全球经济发展得到了有效控制,生产中原材料成本也得到了一定幅度的控制。    

(2)国内经济环境因素,2010年由于国内消费指数(CPI)的不断升高,使得企业劳动力成本也出现了小幅增加。2011年在国家一系列的宏观调控下国内CPI出现了稳中有降,企业用工成本得到了一定的缓解。

3.4企业生产成本控制现状分析

3.4.1物料费用

物料本身是产品生产过程中的重要组成部分,其成本在产品生产成本中所占的比例也是最重的一部分。尤其以代工型的Z公司,表现得也就更加的明显,根据对企业2009年至2011年的数据统计表明,其物料费用占了整个产品生产成本的一半以上。按照物料在生产过程中的用途可以分为以下四类:

(1)直接原物料,指其在产品生产过程中构成产品实体的各种原物料以及包装材料。例如条带,金丝,塑封料,卡基,防静电包装袋等,这类物料的消耗量与生产加工量有确定的对应关系。

(2)间接原物料,指其在产品生产过程中不构成产品实体却是生产过程中必须消耗辅助性地材料。例如划片刀具,吸嘴,劈刀等。这类物料的消耗量和生产加工量也有着一定的对应关系。

(3)其他类物料,为确保产品生产过程中的质量和维持生产环境所必须消耗的物料,其本身不构成产品实体,例如酒精,手套,口罩,棉签,无尘纸等,这种材料的耗费量受到生产量的影响,没有确定的单位耗量。

(4)能源消耗,指生产过程中需要消耗的水,电,气等能源性资源。这些物料在产品生产过程的不同阶段被消耗,其价值在生0过程中转移到了加工的产品上,最后也变成了最终产品的物料成本。2009年至2()11年三年间,其单位产品的平均物料费用为1.56元,由于2010年全球经济出现了大幅波动导致当年物料成本出现上涨。

3.4.2资本费用

资产折旧是指一定时期内为弥补固定资产损耗按照规定的固定资产折旧率提取的固定资产折旧。是固定资产在当前生产中的转移价值,最终体现为一部分产品生产成本。

Z公司,其资本费用主要包括各类设备和厂房设施折旧后的费用分摊,总资产不发生变化的前提下,资本费用的变化与设备能力利用率和厂房面积有效利用率有关。2009年至2011年三年间,其单位产品的平均资本费用为0.50元,期间由于设备和厂房的折旧分摊费用的降低,使得资本费用也在下降。

3.4.3工资费用

Z公司支付的工资费用主要由三部分组成,(1)以货币形式直接支付给员工的各种工资、奖金、津贴、补贴等;(2)以免费或低于成本价提供给劳动者的各种物品和服务等的实物报酬;(3)为员工直接向政府和保险部门支付的失业、养老、人身、医疗、家庭财产等社会保险金。

Z公司是劳动密集型的生产加工企业,生产加工主要配置为自动化流水生产的线,生产线由不同工序设备组成的生产工艺加工链,每道工序都要配备一定数量的相同设备,各工序的设备数量的配置与工序间的产能平衡相匹配,直接劳动力是按照设备的数量和设备操作的复杂性来配置,通常一条生产线需要一定人数的直接劳动力用于维持生产线正常运行,如设备操作,产品的检查和生产记录的填写等。同时为保证设备的正常工作和产品质量的稳定,生产线也要按照一定比例配置相应的技术人员和工程人员。

工资费用由生产一定数量的产品所需要的生产工人和技术员以及工程人员的数量和平均工资来决定。引起工资变化的动因是生产加工产量的变化或自动化生产线数目的变化。由于智能卡行业的竞争激烈,该行业又一定的周期性波动,同时还有淡旺季的差异性,导致劳动力需求量也呈现不确定的周期性波动。生产加工对员工的技能有一定的要求,需要较长时间的培训。当生产订单快速增加时,企业无法在较短的时间内配备相应的劳动力,只好通过加班来满足生产的需要,导致劳动力成本升高。反之,当市场需求量下降时,又会出现大批劳动力闲置,单位产品劳动力会相应增加。闲置状态会导致员工工作的不稳定性,员工流失率会增加,形成工资费用偏高的恶性循环。

2009年至2011年三年期间,其单位产品的平均工资费用为0.42元,2010年由于国内居民消费指数(CPI)的增加,企业支付的工资费用也大幅上涨导致单位产品的平均工资达到0.45元。

3.4.4管理费用

Z公司支付的管理费用主要为三部分,(1)管理人员工资,职工福利费;(2)固定资产的维修保养费,低值易耗品(如打印机,办公文具等),办公招待费,差旅费,(3)保管费,运输费,保险费等。

为保障企业的正常化经营,企业必须配置相应的管理辅助部门共同保证企业的可持续性发展。虽然Z公司是代工型的生产企业,但是市场部,采购部,财务部,人力资源部等相关部门也是必不可少。这些辅助部门能协助生产部门以高品质,短生产周期完成客户产品的生产。

2009年至2011年三年期间,其单位产品的平均管理费用为0.3元,连续保持下降趋势,2010年由于公司减少部分行业展会和管理人员的出差使得管理费用的支出下降明显。

3.5生产成本控制问题分析

通过与各部门负责人的交流和生产线的实地考察,结合对z公司生产成本数据的整理和分析,目前公司在成本控制方面还存在一些的问题。

(1)生产线员工成本管理意识淡薄,首先他们认为成本管理是财务人员和管理层的职责,员工不了解甚至不知道成本管理对企业和员工自身有什么利益关系,他们更关注的是生产任务指标,比如产品的生产数量,产品的成品率,产品的生产周期等直观的数据。其次企业在成本控制上对员工的宣传不到位,企业只在每年的年度会议上向员工宣读公司未来的年度工作目标,而这些目标数据没有进行合理有效的公示,导致员工无法准确了解公司制定和工作的重点。

(2)生产线原材料管理没有进行分类,库房,生产线和采购部门都要对所有的物料进行管理,使得管理出现重复性。每月进行物料盘点消耗大量的人力和物力。

(3)成本信息的收集、分析和控制滞后,由于成本管理一直由财务部门负责,而负责收集和分析数据的财务人员对生产运营业务不熟悉,当成本发生变化时无法及时釆取合理的改进措施,而另一方面,由于信息数据的采集周期长,当分析后的信息反馈到生产线时,采取最佳有效控制措施的时机往往已经错过。

(4)信息数据采集方法简单落后,所有的生产数据先由生产一线员工填写在记录本上,每月收集起来再由财务部门进行人工录入最后进行统计分析。这样不能实时反映出生产成本数据。(5)成本控制系统仍采用一种事后核算的方式,通过已有的数据来判断前期财务期间的成本状况,缺乏有效的预先过程成本控制。

(6)缺乏及时准确的成本信息公布制度,致使管理者无法及时进行预测和动态的目标成本设定。由于目标成本一年制定一次,在生产能力利用状况或经济技术条件发生变化时,就会产生很大的误差。企业运营数据只是年度末期才在公司的年度总结会上公布一次,而缺乏积极指导意义。

4.1企业成本控制目标的建立

4.1.1智能卡的国内市场环境调查

我国在上世纪90年代开始引进智能卡研究、开发和生产,国内智能卡的应用领用也在不断扩大,从传统的通讯、公共交通、门禁类到金融、医疗健康、身份识别、社保、税务等。随着我国智能化城市的建设,智能卡领域将会迎来更大的发展空间。我国智能卡的社会普及有过三次大的提升,第一次是200年至2006年期间,由于个人通讯设备的普及,通讯类智能卡出现了成倍增长,第二次是2004年至2008年期间,我国普及个人第二代居民身份证,带动了智能卡行业的发展,第三次是2008年至2011年,全国社会保障体系的建立使得社保卡的应用得到了普及。中国智能卡专业委员会预测2012-2015年期间我国智能卡业将迎来第四次大规模应用,为打击金融卡犯罪,我国在未来几年间将全面推行金融IC卡。

根据中国信息产业商会智能卡专业委员会的数据统计显现,预计2012年全国智能卡的生产量为23.78亿张,预计2013年为25.88亿张。具体数据统计见图4-1

单位:亿张

4-1 2006-2013年我国智能卡生产量趋势(单位:亿张)

数据来源:WWW.Smartcard.org.cn

 

国家金卡工程自1993年启动以来,促进了各类卡的推广应用,创建了中国智能卡行业协会。随着金卡工程的发展,行业性智能卡应用工程陆续启动,我国成为全球最大的智能卡消费市场。2011年智能卡在各行业中的应用比例见图4-2

 

4-2 2011年我国主要行业智能卡应用比例

数据来源:WWW.Smartcard.org.cn

4.1.2 Z公司成本控制目标的制定

z公司是国内最早开始生产加工智能卡的国有企业之一,企业在前三次智能卡大规模发展的阶段中,工艺技术能力得到了提升,客户资源关系得到了巩固,建立了稳定的原材料供应渠道。然而随着国内智能卡企业的迅(猛发展以及国外智能卡在国内投资的增加,使得市场竞争格局被打破,企业原有的竞争优势已经开始被蚕食而获利能力逐渐降低。

为获取更多的金融IC卡生产订单,2011年年底企业管理层为改善经营状况,降低生产成本并保持市场竞争优势。为完成公司生产成本控制的计划,本人对国内重点智能卡生产企业的生产成本进行综合分析后,结合Z公司企业经营能力为企业制定了 2012年企业生产成本控制目标。见图4-3

Z公司2012年生产成本

   

2009

2010

2011

2012

2.84

2.96

2.52        

2.14

4-3 Z公司2012年生产成本目标

同时通过分析公司各部门的历史生产数据,结合市场需求变动,综合考虑各种生产成本要素的变化趋势,初步设定每个成本要素的目标。如表4-1

 

成本科目

费用支出(百万)

单位成本(元)

比例

物料费用

401.46

1.19

55.7%

资本费用

120.37

0.36

16.7%

工资费用

117.48

0.35

16.3%

管理费用

81.44

0.24

11.3%

合计

720.75

2.14

100%

产量(百万)

336.8

4-1   2012Z公司成本要素目标

 

4.2企业成本控制措施

4.2.1引入精益生产理论减少生产浪费

精益生产的核心目标是消灭生产过程中的一切浪费。浪费在传统的生产型企业内几乎无处不在,除了那些能够直接看得到的实际物料浪费外,生产过程中还存在着七大无形浪费:(1)过量生产的浪费;(2)等待时间的浪费;(3)运输的浪费;(4)库存的浪费;(5)工序的浪费;(6)动作的浪费;(7)产品缺陷的浪费。

精益生产的基本思路是通过优化工作方法、提高员工单位劳动效率、持续不断地改进生产工艺和生产流程,应用全面质量管理手段,通过“准时”生产实现生产过程中原材料或在制品的零积压、零停顿和零缺陷,将可见或不可见的浪费现象完全消除。在实现同样产品功能的前提下,通过生产过程优化,减少或消除任何无附加价值的活动,可以大幅度减少产品成本,提高企业效益。[12]

建议从三个方面来消除不必要的浪费

(1)优化生产流程,要对现有的生产流程进行优化,就必须理清现有的生产加工流程并找出不必要的生产活动加以调整或简化。分析Z公司目前生产加工活动,其产品生产主要由两个独立的车间完成,第一个车间完成模块的加工,该车间完成的半成品经质量检验部门检验合格后入库保存;第二个车间完成卡片加工,该车间需要将模块厂生产的半成品从库房领出后再进行加工,整个产品生产流程见图4-4

 

4-4现有生产加工流程图

 

经过与市场部、技术质量部,质量检验部,库房管理部、模块厂和卡片加工厂的负责人研究和讨论,实际考察生产加工流程并找出生产活动中造成浪费的两个流程环节。

①部分模块半成品入库暂存浪费生产加工周期且增加工作量,经过本人现场实际测算模块厂完成的半成品中大约有60%的产品无需入库存储而可以直接流转到卡片加工厂进行生产,仅有约40%的模块半成品需要入库暂存等待客户的卡片加工技术需求单。造成目前模块厂半成品全部入库的原因是Z公司成立之初智能卡加工在国内才刚刚起步,卡片加工的个性化技术需求变数很大,客户往往无法及时确认加工好的模块对应的卡片加工的个性化技术需求,所以模块厂生产完成后的半成品只能全部入库暂存等待客户下达卡片加工技术生产需求单。随着Z公司生产加工技术的成熟,以及卡片个性化技术需求的对应性。通过统计和分析2009-2011年客户生产需求任务单,大约60%的生产量在模块投产时已经能够确认卡片的个性化技术需求,然而由于各生产单位继续维持现有的生产流程,依然将所有的半成品都入库暂存。然后这些原本可以直接流转到卡厂的暂存半成品由于生产排队往往要在库房滞留1-2天,严重影响了产品的生产周期。

②模块半成品入库前的质量检验,造成人员工作重复并延误生产周期,在实际的模块加工生产流水线上,模块厂内部在各工序都配置了的质量巡视员,他们的主要工作就是定期和随机抽查在线品的质量,对产品品质进行实时监测(Real time inspection)以确保本工序的产品质量。一旦发现质量异常立即通知在线工程师和技术员进行确认和调整。目前入库前的质量检验工作归属于独立的质量检验部门完成,这种双重检验既增加了人力和物力造成生#成本的增加。同时也延长了产品的生产周期,因为独立检验需要一定的时间周期才能完成,通常产品延长的周期为0.5天。改进措施建议

①产品加工流程分类管理,第一类是客户投产前无法确认卡片加工技术需求的产品,继续保留现有的生产流程见图4-4;第二类是客户投产前就已经明确卡片加工技术需求的产品,取消模块半成品的入库,该半成品产品由模块厂生产完成后按照流程卡的指令直接流转到卡片加工车间进行生产,这样能缩短生产加工周期又能减少库房管理人员的工作量且节省库房的存储空间。为了确保生产流程的无差错性,在生产流程卡上的设计上需要进行调整,具体办法是使用不同颜色区分不同的生产流程要求,填写内容上也需要进行重新规范。调整后的生产流程见图4-5

调整后的生产加工流程

4-5调整后的生产加工流程图

②取消模块半成品入库前的质量检验步骤,精简检验部门的人员配置。将原来负责入库检验的质量检验员工分配到生产车间一线从事生产工作。

经济效益评估测算

①减少了库房管理人员和质量检验部门人员约30人,按目前公司为每位操作员工平均支付的费用3200元(包括工资和各种保险费用),合计每月可节省工资费用9.6万元,按照每月平均生产产品28百万,单颗产品工资成本可节省0.00342元,相对于2011年单颗产品工资费用0.396元,降低费用比例约0.8%

②缩短了产品生产周期为0.5-1天,节约了因库存和检验需要的固定投入约5万元,按照每月平均生产产品28百万,单颗产品管理成本可节省0.00178元,相对于2011年单颗产品管理费用0.2797元,降低费用比例约0.6%

(2)减少产品检验频率和质量返工数量

要减少产品额外的检验频次和质量返工的数量,产品设计时要充分考虑到生产加工能力以及工艺技术,产品的质量优劣,可靠性水平的高低,经济效益的好坏在很大程度上取决于产品的设计质量。据统计70%的质量问题是在设计阶段产生的。除此以外在生产过程中保证加工质量,杜绝可能出现的缺陷。产品生产质量从原材料投产幵始一直贯穿于整个生产流水线,直到到最终成品以高品质被生产出来,如果生产中的每一个环节都能确保其质量能做到百分之百,那么质量检测和返工的问题就会大大降低。

通过在生产线实际考察各厂的最终生产合格率及其产品返修率,发现主要的质量问题出现在以下方面

①模块厂压焊工序的压焊失败为该车间的主要废品,其报废率占车间所有废品的55%-65%之间。由于有些产品在设计之初没有充分考虑到压焊工艺中的技术要求导致出现金线压焊失败,同时该工序的产品检验是生产完成后集中进行人工外观检验,即使发现焊接问题也不能及时进行工艺参数调整,而只能进行返工修复。

②卡厂铳切工序的尺寸和位置报废是该车间的主要废品,其报废率占车间所有废品的45%-55%,由于设备部件的老化以及车间改进手段的非连续性,导致生产过程中问题不断出现。

改进措施建议

①导入失效模式和效果分析(Failure  Mold and Effect Analysis FMEA)质量管理工具,找到能够避免或减少这些潜在失效的预防措施。应用D(Design)-FMEA对产品设计期间可能存在的潜在缺陷采用相应的控制,应用P(Process)-FMEA对生产过程中可能存在的工艺潜在失效釆取走应的预防措施,针对性地对关键工序和工艺参数控制点并进行预防性控制,利用工艺数据控制图表,提前对即将发生的缺陷问题釆取适当的纠正措施。[13]

②通过在关键工序设备上安装质量自动检测和报警设施,配置专用的检验工具,使产品加工过程中实现在线式实时检验,如果发现质量异常检测设备自动报警提示,这样可以减少因人为判断失误而出现质量事故,同时也提高了发现质量问题的实时性。通过预防性设备维护来保障设备运行的稳定性,通过生产前参数校准和确认来保障工艺的一致性,减少因设备故障原因而产生质量缺陷的几率。通过标准化操作规程,员工岗位培训和资格认证来降低人为操作失误导致的缺陷。

③将戴明循环法(PDCA循环)的改进方法贯穿到整个生产过程,它是一个持续改进模型,它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、处理(Act)。如果在生产过程中发现有产品质量问题,生产班组就立即组织成立质量跟踪小组,小组按照PDCA的流程循序渐进地开展工作对产品质量进行持续改进并有效地解决或降低产品废品率到设定目标。[14]

经济效益评估测算

①如果能将模块厂整体的产品废品率由现有的1960PPM(Part    Per Million百万分之一)减少60%而降低到780PPM,按照月平均生产28百万颗产品计算,则每月可以减少废品数约3万颗(1180*28=33040颗),每月可节省成本约7.5万元(3*2.52=7.56万元),扣除新增加的自动检验装置3.5万元,实际每月可节省约4万元,单颗产品生产总成本可以减少0.00143元(40000/28,000,000 =0.00143 元)。

②如果能将卡厂整体的产品废品率有现在的1260PPM减少50%而降低到600PPM,则每月可以减少了卡基使用约1.8万张(660*28=18480张),每月可节约卡基采购成本约4770元(18000*0.265=4770元),单颗产品原材料费用可以节省约0.00017元(4770/28,000,000=0.00017元),降低费用比例约0.06%

③调整生产过程中的检验频次和样本数量,可节省检―工时约25%;如果因质量缺陷而造成的返工数量整体下降约40%,可节省返修工时约30%。以上两项相当于每月可节省5位操作员的工资费用合计1.6万(5*3200=16000元)。单颗产品工资成本可节省0.00057(16000/28,000,000=0.00057),降低人工费用比例约为0.14%

(3)引入看板方法缩减生产周期Z公司分为两个独立的生产车间,每个车间按照产品加工流程布局生产流水线,由于每个工序单台设备生产能力存在差异性,为了匹配整体生产能力不同工序配置的设备数量是不定的。同时每天生产产品类型具有多样性,为了保证生产的顺利进行,各工序完成的在制品都需要统一放置于下一个工序的等待生产区,再由下一工序的内部调度员进行生产安排。这样导致的后果是本工序不清楚前一道工序的产品类型、生产数量以及预计完成日期以及生产任务的轻重缓急程度。往往在启动生产时就出现设备调整准备不到位或是物料准备不足,甚至物料准备过多而出现浪费的情况。这种现象和同时“传染”给下一道工序。[15]

改进措施建议

①在两个车间内部同时建立生产状态看板,每个车间安排一名生产调度员进行生产状态的确认和更新。看板内容包括工序名称、生产线组、产品型号、生产数量等。模块加工厂的看板模板如表4-2

4-2   模块厂看板样板

工序名称

生产线名称

产品型号

生产数量

预计完成时间

操作员

技术员

备注

划片

1线

大容量

4

12:30

张一

王一

紧急出货产品

 

2线

非接触

3

9:20

李一

赵一   

贴片

1线

接触

5

10:40

张二

王二

 

2线

非接触

2

11:10

李二

赵二

    

压焊

1线

大容量

4

13:40

张三

王三

注意压焊位置

 

2线

接触

5

9:30

李三

赵三

包封

1线

接触

3

11:10

张四

王四

 

2线

接触

3

10:50

李四

赵四

测试

1线

大容量

5

12:20

张五

王五

紧急出货产品

 

2线

非接触

4

10:30

李五

赵五

②压缩各工序的专用等待区域空间和专用柜。除特殊情况下需要放置于专属等待区域的在制品,各工序生产线员工根据看板信息将本工序完成的在制品直接搬运放置于下一道工序生产线组的工作区域。

③共享两个车间的看板信息,能够直接进行卡片生产的模块产品由模块厂测试员工直接搬运到卡片加工厂的对应生产线组。

经济效益评估测算

①通过这种“推动”和“拉动”相结合的方式,减少的产品不必要的流转路线,消除了不必要和重复的搬运动作,缩短了产品生产等待时间,生产加工周期平均缩短了约1.5小时。

②设备准备工作具有预判性,降低了设备的待机时间,提高了设备有效利用率约8%

③物料使用量和准备周期具有其确定性,减少了物料的浪费,每月估计能节省材料费用约8万元,单颗产品材料成本可节省0.00286元(80000/28,000,000=0.00286元),降低降低单位产品的物料费用比例约0.2%

④取消各工序内部原来的物料调度员,两个车间只各保留1名调度员。每月可节省6位操作员的工资费用合计1.92万(6*3200=19200)。单颗产品工资成本可节省0.00068(19200/28,000,000=0.00068元),降低人工费用比例约为0.17%

4.2.2降低物料成本

导入作业成本理论对物料费用进行统计分析,了解其结构组成釆取抓大放小的原则进行持续改善,提出实施ABC物料管理方式,提高员成本管理意识。

统计分析Z公司2009年至2011年单位产品物料费用的结构并结合实际物料采购成本数据设定2012年物料费用目标如表4-3

4-3  2009年至2011年单位产品物料费用统计           

物料分类

2009()

2010()

2011()

2012()

直接原物料

1.035  

1.191

0.930

0.881

间接原物料

0.309

0.382

0.296

0.215

其他类物料

0.124

0.121

0.113

0.095

能源消耗

0.077

0.086

0.070  

0.072

费用总计

1.545

1.726

1.409       

1.192

根据表4-33年经营期间物料费用比例进行分析,见图4-6

4-6物料费用比例结构

通过分析物料费用比例结构可以看出,Z公司生产过程中接原物料费用占整个物料费用的近70%,所以研究和控制生产过程中的直接原材料费用就成了物料费用管理的关键。

建议从三个方面进行物料费用管控

(1)直接原物料费用的管控

直接材料成本由材料耗用率和材料单价决定,表4-42009年至2011年产品直接材料清单明细和单位耗用量平均值,净耗用率是指材料在生产过程中的真正的利用率,成品率损失是指材料在投入后随成品或半成品的报废率。单位直接材料成本=材料单价X单位产品材料耗用量。其中材料单价包括釆购价格及管理费用;材料耗用量包括正常净耗用量和浪费量。

4-4   2009年至2011年直接物料成本明细表

材料名称

采购

产出量()

单位成本()

采购量

采购单价

理论产出

实际产出

理论成本

损失成本

实际成本

条带()

1000       

    610

1000

985

0.61

0.009

0.619

贴片胶(毫升)

10

50

2800

2550

0.018

0.001

0.019

金丝()

100

300

3500

3350

0.086

0.003

0.089

塑封料()

1000

150

3400

3200

0.044  

0.003

0.047

卡基()

1000   

260

1000

980

0.260

0.005

0.265

粘卡胶(毫升)

50

150

15000

13000

0.010

0.002

0.012

合计

1.028       

0.025

1.052

对构成产品的直接物料进行帕雷图分析,发现条带和卡基占了产品直接材料费用的近85%,其余物料共计占15%左右。见图4-7

4-7 直接物料比例分析 资料来源:公司文件管理中心

条带

卡基

金丝

塑封料

贴片胶

合成胶

0.619

0.265

0.09

0.047

0.019

0.012

58.84

84.03

92.59

97.05

98.86

100

单位产品的直接物料成本具有约束性变动成本特性,因为它主要是随着当期采购价格和产品合格率的变化而波动,而基本不会随产量的变化而变化。只有直接物料总费用会和生产量成比例变化,即生产量增加物料总费用增加,生产量减少物料总费用减少。[16]其成本特性模型见图4-8

1降低材料价格

在智能卡生产中,条带和卡基物料费用占了直接物料成本约85%,因此设法降低这两类物料成本是降低单位产品成本的关键。智能卡使用的条带是背面镀金的专用条带,背面镀金主要是保证产品在使用过程中具有良好的导电性和防氧化性,它的价格和金丝一样主要是由国际金价所决定。同时决定材料价格的因素除了供应商的采购成本和加工成本外,还包括双方的讨价还价地位,运输方式及质量保证体系。如果一味地依靠供应商单方面降低原材料价格可能会导致产品质量的下降。从整个供应链出发,采取“双赢”或」多赢”的策略,进行价值链分析,将价值活动分配给最低成本的环节来完成,提高整个供应链的效率,从而降低整个供应链的物料成本,企业因此可以获得更低的材料价格。[17]

改进措施建议

a)针对条带和金丝随国际黄金价变动的特性,进行中远期期货定价釆购方式即根据国际经济变动的判断,以当期黄金价格走势以及客户生产任务单预期和与供应商签订未来物料釆购合同,要求供应商进行原材料备库。物料进行分批交货。

b)卡基是PVC材料,其物料价格变动较小。由于生产工艺技术复杂度不高,采取本地化制造以降低运输成本。c)塑封料为一种成熟的包封材料,生产厂家和规格型号较多,釆用多家供应商参与的方式可以降低采购价格。同时选择最近的供应商进行物料供应也可以降低运输成本。

②提高物料利用率在实际的生产过程中,物料的耗费往往不能完全转化为产品的价值,总会有一些浪费,其中一些浪费是生产工艺所必须或不可避免,而另外一些则完全是不必要的。其主要存在以下浪费-

a)产品类型更换时需要部分物料进行生产工艺的确认。如贴片工序需要使用条带进行贴片位置的确认。压焊工序需要使用金丝进行焊接质量的确认,包封工序需要条带和塑封料进行调试。

b)过程破坏性质量检验,如金线拉力和金球推力测试。

c)设备调试或维修过程中需要使用物料进行效果的确认。

d)物料的自然残余,如每卷金丝使用到最后一段时,总会有约0.3米而要浪费掉。

e)工序产品率的损失而导致物料浪费。f)物料保质期超过供应商规定的保存期后被报废。

改进措施建议

a)通过“看板”的导入减少生产线产品种类更换的频次,保持设备生产产品种类的一直性。

ib)购买可以重复利用的仿真条带用于包封工序工艺的确认,降低物料成本。c)废物利用即将生产中废弃的物料用于工艺调试,例如将废弃的条带收集后用于贴片工序位置的调试,减少调试对生产物料的消耗。

d)根据物料的特性进行保质期后的可靠性试验,可以在原有的保质期基础上延长保存时间,减少浪费。

③寻找替换物料

由于整个行业的技术能的提升,有些原来固定使用的原材料出现了新型的

z公司生产成本控制目标与实施方案替代产品,并且其质量稳定性与现有物料相当或更好,而价格却远远低于现有物料。

改进措施建议

a)|入铜线压焊工艺来替代现有的金丝压焊工艺。最近几年由于国际黄金价格的飙升引起金丝价格上涨,从而导致产品单位成本上涨,智能卡的压焊技术与半导体压焊技术完全一样。因为成本的压力半导体行业在铜线压焊工艺上不断地探索,目前已经掌握了其核心技术并大量应用于生产。基于这样的考虑,公司可以尝试导入铜线压焊工艺。

b)更换合膜胶,合膜胶是用于粘接模块和卡基的粘接剂,目前市场上已经有性能更好且价格较低的复合材料,通过可靠性试验选择适合的新型胶替代现有的物料。经济效益评估测算

①通过提高物料利用率预计可以降低单颗产品生产成本比例约4%

②通过替换直接原材料预计可以降低单颗产品生产成本约比例10%,由于原材料的替代直接关系到产品质量,需要进行大量的生产试验确认,所需的时间周期估计会持续3个月以上。(2)非直接原物料费用管控在智能卡生产中,除构成产品实体的直接原物料以为,还需要消耗大量的辅助类物料,这些物料包括工序生产所必须的工夹具,易耗品,如切割刀片、芯片吸嘴、压焊劈刀等,还有为保证工序生产质量的消耗物料,如口罩、指套、酒精、棉签等。这些物料种类繁多,而且不直接构成最终产‘的部分,但这些消耗又是生产所必须的。它们的耗费受到产量、人数和设备状态等因素的影响,难以确定量化的单位消耗标准。通过分析2009年至2011年平均每千颗产品消耗的物料成本及其比例结构,按照各物料类别所占成本比重将其划分为ABC三大类别,A类物料费用占总间接物料耗费约80%左右,对这类物料需要确定使用过程中的单位产量的消耗量,物料员在发放时釆用与产品生产量相匹配的定额方式,减少不必要的浪费现象,釆购部门也要积极地降低材料价格。B类材料占了总间接材料耗费的约15%左右,对这类物料的管理物料员在发放时要具有

36北京交通大学专业硕士学位论文  Z公司生产成本控制目标与实施方案

针对性,建立领用记录避免异常的浪费。其它类别的物料则属于C类物料,这类物料的种类名目繁多却只占总间接材料耗费的5%左右,因此只需釆取库存监控及领用控制即可。对间接材料采取ABC分类管理控制方式,即可以有效地控制间接材料成本,减少管理资源的浪费,同时控制了生产过程中的不必要浪费现象。具体分布见图4-9

 

吸嘴

劈刀

划刀片

清模料

润模料

无尘纸

酒精

棉签

指套

口罩

其它

110

90

70

50

30

25

20

15

5

5

10

28%

43%

65%

78%

81.4%

83%

88%

95.3%

96.5%

97.4%

100%

28

43

65

78

81.4

83

88

95.3

96.5

97.4

100

4-9每千颗产品间接物料消费结构

改进措施建议

①具体控制方法如下物料分类,分级管理,通过分析找出ABC三类物料种类。采取分类管理,对于A类物料由车间物料员统一管理,B类物料由各工序负责管理,C类物料统一放置于车间固定区域。(D以旧换新减少浪费,对于有寿命控制的物料采取以旧换新的方式,除特殊原因外,物料使用寿命到达工艺控制点才给予更换以减少无谓的浪费,比如吸嘴、劈刀等。经济效益评估测算通过物料分类管理和以旧换新的方式能有效控制生产使用过程中的浪费,可以降低单颗产品生产成本约0.06元。(3)能源消耗费用的管控在智能卡生产过程中需要消耗一定量的水、电、气以保证生产车间的恒温恒湿和设备运行所需的动力,有些是工艺所特殊要求的能源,比如芯片切割使

37北京交通大学专业硕士学位论文  Z公司生产成本控制目标与实施方案

用的去离子水,固化工序使用的高纯氮气等。能源的消耗转移到产品的价值中即形成了能源费用。能源消耗费用有一定的基数,即使在没有任何生产的情况下也必须消耗一定数量的能源以维持车间必要的照明、温度湿度及设备正常待机用电。因此能源和动力成本表现出半变动成本的特性,其特性是通常有一个基数部分,它不随业务量的变化而变化,体现固定成本的性质,但在基数部分以上,则随业务量的变化而成比例地变化,又呈现出变动成本性态。其成本特性模型见图4-10

2

成本总额YI Z >0    生产总量X4-10能源消耗成本特性模型改进措施建议①通过“看板”减少设备的待机时间,对于可预测的生产停机,需要将设备完全断电、断气,严禁使设备处于待机生产状态。    (②做好设备的预防性维护并优化生产工艺参数,提高设备单位时间产出能力。

4.2.3资本费用管理

Z公司的资本费用包括固定资产的厂房和生产设备的折旧。是固定资产在当前生产中的转移价值,最终体现为一部分产品生产成本。资本费用表现为约束性的固定成本特性,其特点1.总额的不变性:不论业务量是否变动,成本总额都不会发生任何变化。特性模型见图4-11。成本总额Y固定成本          Y = AA0  生产量X4-11资本费用成本特性模型特点2.单位额的反比例变动性:当业务量变动时,单位固定成本将随业务量的变动而成反比例变动。特性模型见图4-12。单位成本YAI ?0  生产量X4-12产品单位成本特性模型建议从两个方面进行资本费用管控(1)合理规划车间布局应用设施规划理论中的产品规划方法,按照产品生产的步骤重新规划车间内的设备和设施的布局,减少产品搬运周转时间,消除了无附加值的劳动。

 

同时在固定的厂房面积内腾出了空余空间,目前看来不能产生任何的经济效益,但是当公司在下一次扩大生产规模需要放置更多的生产设备时,空余的空间所产出的产品就分摊了厂房的折旧费用,从而降低了单位产品成本。(2)提筒设备的综合效率设备的综合效率定义为“可用效率”(AE)、“生产效率”(OE)、“速度效率”(RE)和“质量效率”(QE)之积,其具体OEE模型如下OEE=AE x OE x RE x QE其中AE%设备完成且能进行工艺的时间占总时间的比例;0E%设备进行工艺的时间占可以时间的比例;RE%设备加工的理论生产时间占生产时间的比例;QE%合格产品占加工生产数量的比例。影响到设备综合效率主要有六大损失,具体的现象见

4-13     |设备时间 1 |六大损失 1  (全效率计算 1[1时间| H    1设备故障h 开动时间一"w n  n?时间开动率=—开动  h-H  2安爱调整—     负荷时间时间    损失IW H   3空转短暂停机h净开动 度-   *性能开动率=净开动率X速度开动率时间 1    H 4速度降低1——       |                                *5加工废品合格品数重有价值品     *■ 合格品率=       开动损 H 6初期不   加工量  k mlI                   (OEE (PEE)=时间开动率X性能开动率X合格品率   |

4-13设备综合效率

六大损失公司从生产过程中,设备,人员,材料和工艺四要素出发,提高其可利用率。因为在实际生产运行中四要素都会出现不同程度的中断或停顿,有的中断

40北京交通大学专业硕士学位论文  z公司生产成本控制目标与实施方案

或停顿的发生具有偶发性,如设备故障;而大多数停顿会呈现出一定的规律性或有提前表现的迹象甚至具有计划性,比如员工吃饭,材料短缺,工艺准备等。如果在生产安排中充分同步四要素的可利用期,可以大大提高生产能力。例如利用生产任务不足的时间安排设备预防性维或员工技能培训,当设备出现故障时安排员工换休等。减少了设备故障率、降低了空转暂停时间,从而提升了设备时间开动率和性能开动率。[18]在生产一线成立多个质量改进小组,通过戴明循环法(PDCA循环法)和持续改进(Continuous Improvement: CI)活动,坚持不断的提升产品生产一次成功率,从而提高了设备的合格品率。经济效益评估测算①通过合理规划生产线布局、提高设备利用率而提高单位时间内的产出量,可以降低单颗产品生产成本约0.078元。4.2.4工资费用管理Z公司属于高新科技型企业同时也是劳动密集性的生产企业,所以员工需求量大,而且对员工个人素质要求高。随着国内消费指数(CPI)的上涨以及中国劳动力市场供需关系的变化,企业为了能在劳动力市场上保持招聘优势以及维持在职员工的稳定性,只有合理地提高员工的工资待遇。员工工资费用通常包括工资、奖金以及各种福利待遇,通常其工资待遇具有不可逆转性。工资费用呈现为半固定成本特性,即在一定的生产经营期间和一定的生产规模下,生产量的较小波动不会导致企业劳动力人数的明显藥化,有时即使企业在遭遇行业低谷时期为保持企业未来的市场竞争优势,依然会保持和稳定劳动力人数。只有随着生产线数目的增加及生产量能大幅的提高,当实际产量达到一定规模后,劳动力人数将会增加到一个相应的水平,即工作费用总额会上升到一个台阶,下一个增产周期来临时工资费用又会再上一个台阶。其成本特性模型见图4-14

41北京交通大学专业硕士学位论文  Z公司生产成本控制目标与实施方案

成本总额Y* i0    业务量X4-14工资费用成本特性模型工资费用总额在一个相对的经营时期和一定的生产量范围内,不受生产量变动的影响而保持不变。如果员工的单位时间产出量升高则单位产品成本则降低,相反则升高。产品单位成本的特性模型见图4-15单賊本YI:0    生产量X

4-15产品单位成本特性模型

建议从四个方面进行工资费用管控(1)优化劳动力配置的比例构成工资总额的要素由员工人数总量和员工平均工资所决定,在智能卡自动化生产流失线上,为维持生产的正常运行和产品质量。每个工序都由操作员、技术员和工程师构成。操作员主要负责设备的操作和产品的直接生产,技术员

42北京交通大学专业硕士学位论文  z公司生产成本控制目标与实施方案

主要负责设备的维修保养和故障处理,工程师主要负责生产工艺的改进和提升。根据人力资源部的资料统计操作员、技术员和工程师的平均基本工作比例约为1:1.5:3。三者的人员比例为7:2:1。改进措施建议按照工业工程的方式重新测算员工结构比例。然后先将一条生产线用于试点按照新的员工比例进行生产运行一个月,确认生产效率和产品质量保持现有水平的情况下,可以在全厂进行推广。(2)提高操作员工技能在调整技术比例的同时,加强操作员的技能学习培训,其操作技能会随着生产操作而提高,主要表现在生产效率的提高。并从一线员工中培养出合格的技术操作员,使他们能够胜任技术员甚至工程师的工作。这样可以减少技术员或工程师的人员总数而达到工资总额的下降。按比例地挑选部分员工进行工序技能的交叉培训,让一部分员工能熟练掌握两个工序以上的生产操作,成为多能工。由于生产线的设备多为进口设备操作过程中对员工的技能有相当高的要求,熟练掌握其操作技能都需要长时间的培训过程,同时还要一定时间的练习和训练。如果市场需求量出现快速增涨的时候,短时间内企业却无法内配置相应的熟练员工,只有通过延长员工上班时间或利用员工休息时间来加班来提高产量,不仅会导致劳动力成本增加而且会影响员工的工作积极性。反之当市场需求量出现下降的时候,企业又会出现大量的闲置劳动力,根据劳动力成本的半固定特性的特点分析,单位产品工资费用也会相应增加。在企业员工人员不足的情况下,企业调动‘能工的优势保证生产量的完成,可以在一定程度上降低加班费用。在生产线推行全员生产管理体系(Total Production Management :TPM),定期对员工操作和生产管理进行培训实现员工技能提升,达到一名员工能操作多台设备的操作能力,整体降低员工总人数。[19](3)推行定向培养公司为降低企业的招聘成本,企业与技术学校签订定性的培训协议。企业定期选派车间培训师对定向学生进行技能培训,学校定期安排学生入厂进行生

43北京交通大学专业硕士学位论文  z公司生产成本控制目标与实施方案

产学习,保证在定向生学习的第二学年能熟练掌握指定工序操作技能。当企业生产量快速增加而正式员工人数又得不到保证时,熟练的定向生可以帮助解决企业维持生产量,缩减了熟练员工的加工费用而降低了人工成本。(4)调整员工工资结构公司员工的工资部分主要由基本工资和岗位补贴两部分组成,这种结构不利于激励员工提高生产效率,即员工在工作期间的产品产出总量与本人的工资之间没有必然的关联性,就会导致员工出现消极怠工的情况。根据工资费用半固定的特性,公司经过测算重新调整工资结构,调整后的工资结构主要由基本工资、计件工资和岗位补贴三部分组成。具体的办法从原来的基本工资和岗位补贴中抽取出一定作为计件工资,基本保持工资总额不变,公司单独设定一个计件工资基金。如果员工每月完成的生产任务达到一定数量后,该员工的工资总额就会超过原来的工资数;相反就会有部分员工的工资总额会略微低于原来的工资总数。这样就可以激励员工工作激情,发挥员工主动提高生产效率的积极性。经济效益评估测算(1)经过重新测算,为了保证设备的具有较高的生产效率,三者的人员比例可调整为8:1.5:0.5。这样降低工资费用总额约5.5%,总计为65万元(119, 166,768*5.5%=655413元),单颗产品生产成本降低0.0232元。(2)如果调整员工的工资结构,在员工工资总额增加约2%的情况下,生产效率预计会提高了大约8%,单颗产品的生产成本降低0.0194元。在季节性生产任务降低的情况下,即能保证员工工资不低于原来的工资总f又能保持了员工结构的稳定性。4.2.5管理费用的管理Z公司支付的管理费用,主要包括三部分(1)管理人员工资,职工福利费;(2)固定资产的维修保养费,低值易耗品(如打印机,办公文具等),办公招待费,差旅费,(3)保管费,运输费,保险费等。其中管理员工的工资福利表现为半固定成本特性,固定资产维修保养费,低值易耗品费用以及运输费,保险费又表现为变动成本特性。综合而言管理费

44北京交通大学专业硕士学位论文  Z公司生产成本控制目标与实施方案

用的控制就显得比较复杂和繁琐。[2Q]建议从五个方面进行管理费用管控(1)建立生产设备预防性维护系统(PreventMaintenance: PM),即生产部将设备按照运行磨损特点建立完善的月、季度、半年和一年的维护保养内容,所有的保养内容都必须建立在内部控制系统中并严格执行。降低因保养不及时或不彻底导致的设备故障和意外损耗。(2)建立无纸化办公系统,通过企业内部管理系统省去车间原来的各种纸质记录表格。(3)控制员工出差费用,明确设定各部门出差费用目标并定义不同级别人员的差旅费用及其补贴标准。(4)采用班车租赁方式取代公司自主班车方式,为方便员工上下班Z公司采购班车并配备司机负责员工接送,班车的维修、保养以及各项管理都消耗了大量的费用。(5)改企业送货为货代方式,Z公司的主要客户都集中在同一城市,以前为了满足客户的交货期要求,Z公司采购货车并配备司机直接送货物到客户。货车的维修、保养以及各项管理都消耗了大量的费用。改进措施建议(1)制定详细的设备维护内容并确定负责人,定期进行维护内容检查和确认。该措施预计可节约管理费用约1%-2%(2)引进ERP系统或独立开发物料和物料和生产数据管理体系实现无纸化办公。该措施预计可以节约管理费用约1%(3) HR部门制定详细的差旅管理制度,确定不同级别义员出差期间的各项支出费用额度和补贴标准。该措施预计可以节约管理费用约2%-3%(4)在保证员工上下班准时、安全的情况下可釆用租赁社会公交公司的车辆作为员工班车。该措施能节约管理费用约4%-5%(5)在保障货物安全、准时的前提下,可以将送货业务外包给货代公司送货。该措施能节约管理费用约4%-5%

45北京交通大学专业硕士学位论文  Z公司生产成本控制目标与实施方案

4.2.6建立科学的控制体系(1)建立全面成本管理文化许多企业在经济萧条或面临激烈竞争时,为了保证盈利水平或有利的竞争地位,常常采取被动降低成本的措施:如压缩日常管理费用的支出、削减员工福利待遇标准甚至解雇员工等行为。短时间之内,企业成本费用支出可能会有所降低,但是长时间而言,这些措施非但不能降低成本费用,反而会导致成本费用的进一步增加。因为这种有损员工利益的行为犹如饮鸩止渴,在很大程度上降低了企业自身的凝聚力,削弱了企业的社会知名度同时也削减了员工对企业的忠诚度,使得企业无法建立长期有效的成本竞争优势。更为严重的情况是有些企业一味地追求低成本战略,将同行业带入了没有止境的价格战中,企业便无视产品质量,以次充好,最终导致企业失去市场竞争优势甚至被淘汰。为了最大程度上降低因成本控制所带来的不利影响,Z公司可以引入了全面成本管理的体系,该体系以成本管理科学性为依据,由全体员工主动参与为基础,形成企业管理全过程和全面的成本管理体系。汇集全员智慧,发挥全员主动性,其目的是让各部门全体员工自主改善不断降低成本,使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性,谋求在最低成本状态下,进行生产管理与组织运作。使得企业可以在最短的时间内提供更高品质的产品,从而在整体上提高企业市场竞争能力。[21]建议引入全面成本管理模式,釆用科学的管理方法,注重成本效益分析,控制产品生产过程中合理性耗费。主要措施包括:①全员参与的成本管理。企业的所有员工都是成本管理活动中的执行者和实施者,同时也是成本管理的主导者。企业积极主动地面向全体员工开展成本管理和控制方法的基础知识,培养员工的成本意识。让全员上下形成统一并且一致的成本管理思想,明确企业实行全面成本管理的目的性和重要性,充分发挥每位员工参与成本管理的主动性和能动性。让每位员工成为成本管理的主角,做到人人关注成本管理,人人参与成本管理。②全过程的成本管理。企业对产品生产流程中的所有环节都进行了成本分析,对生产全过程的所有节点都实施了成本管理措施,并形成了全覆盖网络式的成本管理体系。对发生成本的各种经济指标进行全方位监控,及时有效地

46北京交通大学专业硕士学位论文  z公司生产成本控制目标与实施方案

对生产过程即将发生或已经发生的异常成本进行有效控制。避免给企业带来无法挽回的成本损失。③全面性的成本管理。主要体现在企业产品质量,生产加工周期和响应速度上,产品质量的不断提升、生产加工周期的不断缩短、市场响应速度的提髙都是企业成本效益提升的重要保障。企业从自身实际情况出发,运用全面质量管理的理论,创建符合企业自身要求的产品质量保证系统,成本控制系统,生产效率保证系统和成本信息反馈系统,依靠信息为纽带而组成一个全覆盖式的成本管理网络体系。[22](2)建立完善的奖惩制度在全面推行全面成本管理体系的同时,建立了详细的成本奖惩制度,主要用来奖励在执行成本管理过程中有突出贡献的个人或组织,提高全面提高员工成本意识,使员工在思想上和行动上与公司成本控制战略保持一致。(3)建立生产成本控制系统为确保公司成本具有时效性和准确性,整理并分析企业历史生产数据,为生产成本输入与输出之间的相互关系而建立相关的变动函数关系,公司可以引入ERP系统或对立开发了生产成本统计系统,这样企业管理者能及时了解生产成本变动情况及其发展趋势,方便管理者对异常情况及时釆取应对措施。企业管理层通过该控制系统能够在第一时间了解生产状况,以及人员安排、材料使用、设备和工艺现状等。通过成本统计分析模块能够查看历史成本数据,让管理者一目了然地知道生产成本结构变化,甚至也可以通过调整相应数据来模拟未来生产成本。I:4.3成本控制改进效果总体评估如果Z公司积极实施以上成本控制措施并有效导入ERP管理系统和全面生产成本控制体系,企业将在一下方面取得收益。4.3.1经济效益方面经过对上述措施所带来的经济效益进行统计预算评估,企业在保持现有的

47北京交通大学专业硕士学位论文  z公司生产成本控制目标与实施方案

生产状态的情况下,包括生产产量、交货周期、产品质量等方面都会有所改善,同时在物料费用、资本费用、工资费用以及管理费的支出上都会有明显的降低。预算评估后的成本改善后的具体见表4-5

4-5 实施成本控制措施后生产成本预算评估数据

单位:元   

   

成本科目

2011年单颗产品成本   

2012年单颗产品成本

节省费用

2013年计划单颗产品成本

预计节省费用

物料费用

1.40868

1.19198

0.19466

1.21402

0

资本费用

0.43596

0.35738

0.07978

0.35618

0

工资费用

0.39564

0.34882

0.04730

0.34834

0

管理费用

0.27972

0.24182

0.03916

0.24056

0

合计

2.52

2.14

    0.36090

2.1591

0

通过对以上数据进行分析,预算评估后的单颗产品生产成本相比2011年总体降低幅度约为14.32%,虽然没有完全达到2012年的年度计划目标,但已经非常接近。如果公司一直贯彻持续改进,深入推进并坚持执行改善措施,预计全年能够完成计划目标甚至可能完成得更好。

4.3.2企业管理方面

Z公司从高层管理者到一线操作员都积极参与到成本管理活动中并充分发挥每一位员工的主动性和自觉性。不仅能够提高管理者本人的管理技巧和管理能力,同时也能锻炼基础管理者以及一线员工。    

1充分调动各职能部门协调性并最大程度挖掘部门控制能力。管理层作为活动实施的协调者,将成本控制的权力下放到部门甚至员工。能够构建一支团结互信的管理队伍,提高员工的工作激情。通过组建技术创新团队不断提高生产力水平来降低成本,整个过程坚持技术创新,管理创新的思想方针,大胆尝试新的管理模式。包括全员参与的生产工艺优化、设备技术改进和改造,生产过程的持续优化等改进活动。这些活动通过主题小团队活动的形式开展,每个月对效果显著的项目进行奖励和推广。

 

能够锻炼团队的协助、沟通和应变能力。通过基层队伍的锻炼为公司的可持续发展奠定坚实人才基层。也为公司发现人才、培养人才提供了真实可信的数据来源。

4.3.3实施建议虽然推行以上各项改善措施能够为公司带来可预测的经济效益,但是在具体操作运行时如果方法把握不当,执行不到位不仅不能带来效益反而会带来相反的效果。为此本人提出以下的实施建议。(1)宣传在前实施在后,为了让员工充分认识到成本控制措施的执行,企业必须进行全面推广宣传。除让所有员工上下形成统一的认识,还要让员工明白实施目的、实施目标、实施方案、实施步骤等详细内容。(2)培训在前实施在后,由于有些措施的实施需要具备相应的专业技能和专业知识。只有在对相关人员进行了培训后,才能保证实施的顺利进行。(3)计划在前实施在后,每个措施在具体执行之前都要有具体的负责人,同时要制度详细可执行的计划,并且要有异常情况的处理方案和应对措施。实行项目负责人制度,也可以避免推诿。(4)持之以恒,坚持不懈,在整个措施的实施过程中,特别是项目负责人和管理者都要坚持不懈地推进措施的运作。即使是遇到了挫折和失败,否则就会功亏一篑,如果一个小组放弃了原有的计划,它会传染到其他小组并感染到其他团队的信心和激情。(5)领导放权要充分,管理层或部门负责人手中权力和寘识及决策有时会决定措施执行的成败,所以在推行成本控制时管理层或部门负责人要放权给项目负责人,由项目负责人带头进行推行,领导者不要束缚项目负责人,而只是进行实时的跟进、指导和协调。(6)定期总结和汇报,由于有些项目需要多个部门协助完成,为了充分协调各部门的资源,项目负责人必须每周或每月召开总结汇报会议,通报实施进展情况以及需要协助的事项。49北京交通大学专业硕士学位论文  研究总结

5研究总结

5.1研究结论

本文以z公司为研究对象,运用精益生产理论、约束理论等成本控制理论和管理方法,对公司生产成本的降低和有效控制进行了研究。本文通过对研究对象历史数据的分析并以企业实际情况出发,针对成本控制提出了具有以下的改进措施。(1)应用精益生产理论,调整生产工艺流程,省去了  60%产品的入库排队加工时间。同时优化质量检验流程将原来事后检验安排在生产过程中检验减少人员安排节约检验时间。(2)应用成本控制理论通过提高产品质量,原材料的生产浪费控制、本地化采购以及替代品的认证。降低原材料费用在单位产品中所占比例。(3)通过优化员工比例结构、增强工序技能的交叉培训、调整工资结构组成,提高员工单位产出量,降低人力资源费用在单位产品中所占比例。(4)应用价值链管理方法,优化设备布局,减少操作动作的浪费,提高设备利用率,降低资本费用在单位产品中所占比例。(5)控制管理费用支出,通过推行无纸化办公节约日常消耗品以及利用社会公共资源降低班车和货物配送成本。降低管理费用在单位产品中所占比例。(6)建立产品成本控制体系,增强员工成本控制意识,引入全面成本管理文化,让每一位员工参与到成本管理活动中。    (7)通过分析历史成本控制数据,找出其输入和输出的相互关系函数,建立微型控制系统。提高成本控制的时效性和准确性。通过以上具体控制措施的实施,企业能够在生产成本控制取得了一定的效果,单位产品成本能得到一定幅度的降低。由于智能卡加工竞争环境日趋复杂和激烈,企业只有坚持不懈地提高成本管理能力,及时有效地调整战略目标和改进措施以适应外部纷繁复杂的环境变化,才能在激烈的竞争中处于市场领先地位。50北京交通大学专业硕士学位论文 

研究总结

5.2本文不足

由于作者管理经验和工作的局限性,本文只针对生产过程中的成本控制进行深入的研究和分析,未涉及产品前期研发和后期销售过程的成本控制。本文选取的研究对象是本人工作的单位,该z公司是国有性质的智能卡来料加工单位,其生产的成本控制具有它的独特性,由于行业的特性不同和企业性质的不同,本文的研究结论不具有通用性。

 参考文献

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